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联合重组规模扩大　“大公司病”威胁烟草业

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更新日期:2005-1-28 雪茄123 专稿 跟着烟草行业近两年来联合重组的有效推动，不论是卷烟工业公司仍是商业公司，其规模都在进一步扩大，而且构成了红塔集团、上海烟草集团等几个跨地

更新日期:2005-1-28
　　雪茄123专稿　　跟着烟草行业近两年来联合重组的有效推动，不论是卷烟工业公司仍是商业公司，其规模都在进一步扩大，而且构成了红塔集团、上海烟草集团等几个跨地域的大型卷烟工业集团，跟着联合重组的进一步深化，跨省重组也将变成2005年烟草行业的重头戏。重组使公司飞速胀大，也使公司的管控难度加大，假如公司管控体制不顺，工作不和谐，规模扩大不只不能提高效益，反而很简单发生决议计划缓慢、功率低下。因而，在2005年举行的全国烟草行业工作会议上，国家局局长姜成康清晰指出，烟草公司要采取实在有效措施，防止和打败“大公司病”，使联合重组后的公司高效、和谐工作。
　　啥是“大公司病”
　　“大公司病”一词，是日本立石电机股份有限公司立石一真会长初次提出的。1981年秋，他察觉到自个的公司对很多行动反响迟钝，给人的感受是，“公司的管控机能如同适当虚弱”。对此，立石一真认为：公司如同人，年岁大了，身体胖了，训练少了，生机差了，就得病了。他把诸如此类的表象归纳为“大公司病”。
　　公司一旦患上“大公司病”，就会失掉创业的冲动和热情，损失应有的生机和生机，显得步履蹒跚、返老还童。归纳起来，“大公司病”的临床体现体现根本为：
　　一是“高烧”，公司的高速增长让管控者头脑发热，缺少镇定。国内所谓的大型公司，比方联想、海尔、华为，相对于西方大型公司来说，充其量最多只能算是中型公司。但这些还算不上是全球巨无霸的中小公司，却提早患上了大公司病。比方，用全球眼光来看，仅仅是个中小公司的长虹集团，在2001年就患上了大公司病，由于公司的高速增长让管控者头脑发热，长时间把自个当成了“大公司”，致使公司组织构造胀大，管控层次增多（其组织构造、管控模式、人员装备都是按大公司模式来的，中层干部就从130多人增加到330多人），不只要“二级中干”，还呈现了“三级中干”，决议计划的有效性大打折扣。大公司病使长虹呈现很多的管控泡沫。
　　二是“肥壮”，公司组织构造胀大，管控层次增多，决议计划执行的有效性大打折扣。比方工作功率降低，尤其是客户的问题不能得到及时的处理和解决。各个部门各自为营，构成一堵封闭的墙。而客户的问题往往是提给公司全部界面的，我们一看这个问题牵扯到的部门太多，不是将这些信息转到别的部门去，即是搁着。这如同也没有啥错，但公司工作的功率却降低了。再比方交流的问题，很大程度上是最高层交流的问题。公司高层变得越来越有体面，不会简单、主动地找他人，而是等着他人找自个来交流。下面反映的问题得不到详细的处理，下边也会不爱提了，我们就越来越慵懒等等。
　　有人说，大公司病几乎是所有公司成长强大过程中，必经的阵痛与人物宿命。它的存在与公司是不是成功与优异无关，中国具有象联想、长虹等这么优异的公司并不多，但早在2001年，长虹集团的CEO倪润峰就向媒体坦承长虹集团得了“大公司病”，2002年，联想集团总裁杨元庆也向外宣告联想有“大公司病”，并通过采取减员裁人等一系列强硬手法来彻底治愈这种病症。杨元庆说：大公司病不是本来没有，是在市场环境欠好的状况下，更简单显露。就像行船，本来是比较高水位的行船，暗礁在下面，船能够照旧行进。市场状况欠好，水位降下来了，暗礁就显露来了。暗礁即是这些大公司病的详细体现，假如不把它炸掉，公司就不能顺畅行船。
　　如何把暗礁炸掉
　　究其原因，构成中国公司易患“大公司病”的主观因素是：
　　公司家本质不高，能力有限。中国公司家遍及文化程度较低，知识构造不合理。在成功面前简单繁殖“小农意识”，自高自大，损失了不断进取的创业精神。
　　员工本质不高，加之长时间计划体制下构成的“平均主义”思维，缺少有效的激励机制，致使员工责任心不强，工作不负责任，简单满足于现状。
　　管控水平低下。当公司不断成长，业务更加杂乱时，公司内利益主体呈现出多元性和多层次性，管控的杂乱程度不断增加。假如没有相应的管控创新，公司的管控将很简单到达“极限”，构成管控失控，变成诱发大公司病发生的条件。
　　烟草行业一直是国家的垄断行业，受长时间计划经济调控的影响，烟草行业的管控、运营等观念与其它行业都有或多或少的距离，因而，在公司规模俄然扩大的时分，就更简单受“大公司病”的突击，抵抗力也相对更弱一些，因而，未寸绸缪更加重要。
　　对策
　　建立学习型组织
公司是经济社会的细胞，是一个生命肌体，要防止“中枢神经的钝化”，惟有学习。只要提高公司组织的学习能力，才干“全部增强体质”，在将来生存发展得非常好、更健康些。
　　完善管理构造
1、用最新的领导机制改造自个，赋予公司管理构造以簇新的内容；2、重视对“头雁”的培育和选拔。3、削减组织，削减冗员。4、正确处理集权与分权的关系。建立疾速、活络的信息反馈机制。
　　永久寻求创新
创新是公司前进和发展的不竭动力，也是公司家的任务。创新不只仅是技术上的创新，还有观念、业务、制度和管控等方面的创新。而这些方面的创新，要比技术创新难得多。
　　创造共同的公司文化
共同的公司文化，会使“大公司病”难有藏身之地。1981年，韦尔奇出任美国通用电气公司第8任总经理。1983年他提出了防止“大公司病”的划时代战略——构成共同的公司文化：去掉公司过多的脂肪，改进公司体质，以便对局势的改变做出机警的反响；彻底消除公司内的官僚主义；对员工的评估实施加分制度，对勇于向新领域挑战的人，即便失利了也不做消沉的评估。在他看来，“给大家以自傲是最重要的事情。假如你觉得这个地方捆绑了你，那么你就不坚定它，打破它，检查全部体制，由于它可能太陈旧、太官僚。假如还不管用的话，全部推翻它。假如通用电气公司无法满足你的需要，那你就能够大大方方地走人。”正由于如此，该公司上下充满了勇于向新的抱负挑战的公司家精神，多年来接连荣登国际公司500强第一。
　　改变竞争思维
美国公司界有一句名言：“假如你不能打败对手，就加入到他们中心。”当下市场竞争的特点不再是“有你没我”，而是更高层次的竞争与合作，联合与同享、共生与共荣变成现代竞争的主流。中国公司，却遍及缺少这种合作精神，深沉而浓郁的“鸡头文化”，已变成中国公司做强做大的枷锁。在当下烟草行业如火如荼的兼并重组浪潮中，一些中小公司不肯乃至对兼并重组有抵触情绪，即是由于受“鸡头文化”的浸染太深。
　　处理“大公司病”，海尔的经历值得学习。海尔为处理“大公司病”的问题提出了OEC管控系统，即“日事日毕　日清日高”——本来核心即是每个人都有自个负责的事项，而且尽量的防止重复劳动。后来的SBU（战略事业单位）的提出，更倡议“每个人都是一个获利单位”，假如你不能给公司带来利润，你就要面对危机——实际上，海尔也是这么进行内部竞争的，每个月中层干部都有“下课”，互换岗位，使公司象一头豹子相同，紧凑迅猛而有战斗力。
　　对于“大公司病”，还有一个关键是用数字说话。把各项工作量化，通过评估定岗定人，保证岗位的科学合理化。建立考核机制，要求有独立的考核部门，保证公司的精练。
　　在刚刚过去的2004年，烟草行业的省内重组根本完成，通过联合兼并，很多省内的很多烟草公司都已组成一家，没有组成一家的省份，例如云南和湖南、川渝等地，也通过“九变四”、“六变三”和省外联合等手法，不同程度地扩大了公司规模，这种高速度的扩大使烟草公司“肥壮”的问题比较突出，恰是看到潜在的危险，姜局长才及时提示全行业，防止“大公司病”。尽管现在理论界尚无将大公司病消除在萌发状况的清晰办法，但预警和防备却能够将损失减小到最低。
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联合重组规模扩大　“大公司病”威胁烟草业

未知2015-11-05 12:23阅读：次

更新日期:2005-1-28 雪茄123 专稿 跟着烟草行业近两年来联合重组的有效推动，不论是卷烟工业公司仍是商业公司，其规模都在进一步扩大，而且构成了红塔集团、上海烟草集团等几个跨地

更新日期:2005-1-28
　　雪茄123专稿　　跟着烟草行业近两年来联合重组的有效推动，不论是卷烟工业公司仍是商业公司，其规模都在进一步扩大，而且构成了红塔集团、上海烟草集团等几个跨地域的大型卷烟工业集团，跟着联合重组的进一步深化，跨省重组也将变成2005年烟草行业的重头戏。重组使公司飞速胀大，也使公司的管控难度加大，假如公司管控体制不顺，工作不和谐，规模扩大不只不能提高效益，反而很简单发生决议计划缓慢、功率低下。因而，在2005年举行的全国烟草行业工作会议上，国家局局长姜成康清晰指出，烟草公司要采取实在有效措施，防止和打败“大公司病”，使联合重组后的公司高效、和谐工作。
　　啥是“大公司病”
　　“大公司病”一词，是日本立石电机股份有限公司立石一真会长初次提出的。1981年秋，他察觉到自个的公司对很多行动反响迟钝，给人的感受是，“公司的管控机能如同适当虚弱”。对此，立石一真认为：公司如同人，年岁大了，身体胖了，训练少了，生机差了，就得病了。他把诸如此类的表象归纳为“大公司病”。
　　公司一旦患上“大公司病”，就会失掉创业的冲动和热情，损失应有的生机和生机，显得步履蹒跚、返老还童。归纳起来，“大公司病”的临床体现体现根本为：
　　一是“高烧”，公司的高速增长让管控者头脑发热，缺少镇定。国内所谓的大型公司，比方联想、海尔、华为，相对于西方大型公司来说，充其量最多只能算是中型公司。但这些还算不上是全球巨无霸的中小公司，却提早患上了大公司病。比方，用全球眼光来看，仅仅是个中小公司的长虹集团，在2001年就患上了大公司病，由于公司的高速增长让管控者头脑发热，长时间把自个当成了“大公司”，致使公司组织构造胀大，管控层次增多（其组织构造、管控模式、人员装备都是按大公司模式来的，中层干部就从130多人增加到330多人），不只要“二级中干”，还呈现了“三级中干”，决议计划的有效性大打折扣。大公司病使长虹呈现很多的管控泡沫。
　　二是“肥壮”，公司组织构造胀大，管控层次增多，决议计划执行的有效性大打折扣。比方工作功率降低，尤其是客户的问题不能得到及时的处理和解决。各个部门各自为营，构成一堵封闭的墙。而客户的问题往往是提给公司全部界面的，我们一看这个问题牵扯到的部门太多，不是将这些信息转到别的部门去，即是搁着。这如同也没有啥错，但公司工作的功率却降低了。再比方交流的问题，很大程度上是最高层交流的问题。公司高层变得越来越有体面，不会简单、主动地找他人，而是等着他人找自个来交流。下面反映的问题得不到详细的处理，下边也会不爱提了，我们就越来越慵懒等等。
　　有人说，大公司病几乎是所有公司成长强大过程中，必经的阵痛与人物宿命。它的存在与公司是不是成功与优异无关，中国具有象联想、长虹等这么优异的公司并不多，但早在2001年，长虹集团的CEO倪润峰就向媒体坦承长虹集团得了“大公司病”，2002年，联想集团总裁杨元庆也向外宣告联想有“大公司病”，并通过采取减员裁人等一系列强硬手法来彻底治愈这种病症。杨元庆说：大公司病不是本来没有，是在市场环境欠好的状况下，更简单显露。就像行船，本来是比较高水位的行船，暗礁在下面，船能够照旧行进。市场状况欠好，水位降下来了，暗礁就显露来了。暗礁即是这些大公司病的详细体现，假如不把它炸掉，公司就不能顺畅行船。
　　如何把暗礁炸掉
　　究其原因，构成中国公司易患“大公司病”的主观因素是：
　　公司家本质不高，能力有限。中国公司家遍及文化程度较低，知识构造不合理。在成功面前简单繁殖“小农意识”，自高自大，损失了不断进取的创业精神。
　　员工本质不高，加之长时间计划体制下构成的“平均主义”思维，缺少有效的激励机制，致使员工责任心不强，工作不负责任，简单满足于现状。
　　管控水平低下。当公司不断成长，业务更加杂乱时，公司内利益主体呈现出多元性和多层次性，管控的杂乱程度不断增加。假如没有相应的管控创新，公司的管控将很简单到达“极限”，构成管控失控，变成诱发大公司病发生的条件。
　　烟草行业一直是国家的垄断行业，受长时间计划经济调控的影响，烟草行业的管控、运营等观念与其它行业都有或多或少的距离，因而，在公司规模俄然扩大的时分，就更简单受“大公司病”的突击，抵抗力也相对更弱一些，因而，未寸绸缪更加重要。
　　对策
　　建立学习型组织
公司是经济社会的细胞，是一个生命肌体，要防止“中枢神经的钝化”，惟有学习。只要提高公司组织的学习能力，才干“全部增强体质”，在将来生存发展得非常好、更健康些。
　　完善管理构造
1、用最新的领导机制改造自个，赋予公司管理构造以簇新的内容；2、重视对“头雁”的培育和选拔。3、削减组织，削减冗员。4、正确处理集权与分权的关系。建立疾速、活络的信息反馈机制。
　　永久寻求创新
创新是公司前进和发展的不竭动力，也是公司家的任务。创新不只仅是技术上的创新，还有观念、业务、制度和管控等方面的创新。而这些方面的创新，要比技术创新难得多。
　　创造共同的公司文化
共同的公司文化，会使“大公司病”难有藏身之地。1981年，韦尔奇出任美国通用电气公司第8任总经理。1983年他提出了防止“大公司病”的划时代战略——构成共同的公司文化：去掉公司过多的脂肪，改进公司体质，以便对局势的改变做出机警的反响；彻底消除公司内的官僚主义；对员工的评估实施加分制度，对勇于向新领域挑战的人，即便失利了也不做消沉的评估。在他看来，“给大家以自傲是最重要的事情。假如你觉得这个地方捆绑了你，那么你就不坚定它，打破它，检查全部体制，由于它可能太陈旧、太官僚。假如还不管用的话，全部推翻它。假如通用电气公司无法满足你的需要，那你就能够大大方方地走人。”正由于如此，该公司上下充满了勇于向新的抱负挑战的公司家精神，多年来接连荣登国际公司500强第一。
　　改变竞争思维
美国公司界有一句名言：“假如你不能打败对手，就加入到他们中心。”当下市场竞争的特点不再是“有你没我”，而是更高层次的竞争与合作，联合与同享、共生与共荣变成现代竞争的主流。中国公司，却遍及缺少这种合作精神，深沉而浓郁的“鸡头文化”，已变成中国公司做强做大的枷锁。在当下烟草行业如火如荼的兼并重组浪潮中，一些中小公司不肯乃至对兼并重组有抵触情绪，即是由于受“鸡头文化”的浸染太深。
　　处理“大公司病”，海尔的经历值得学习。海尔为处理“大公司病”的问题提出了OEC管控系统，即“日事日毕　日清日高”——本来核心即是每个人都有自个负责的事项，而且尽量的防止重复劳动。后来的SBU（战略事业单位）的提出，更倡议“每个人都是一个获利单位”，假如你不能给公司带来利润，你就要面对危机——实际上，海尔也是这么进行内部竞争的，每个月中层干部都有“下课”，互换岗位，使公司象一头豹子相同，紧凑迅猛而有战斗力。
　　对于“大公司病”，还有一个关键是用数字说话。把各项工作量化，通过评估定岗定人，保证岗位的科学合理化。建立考核机制，要求有独立的考核部门，保证公司的精练。
　　在刚刚过去的2004年，烟草行业的省内重组根本完成，通过联合兼并，很多省内的很多烟草公司都已组成一家，没有组成一家的省份，例如云南和湖南、川渝等地，也通过“九变四”、“六变三”和省外联合等手法，不同程度地扩大了公司规模，这种高速度的扩大使烟草公司“肥壮”的问题比较突出，恰是看到潜在的危险，姜局长才及时提示全行业，防止“大公司病”。尽管现在理论界尚无将大公司病消除在萌发状况的清晰办法，但预警和防备却能够将损失减小到最低。

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