在烟草行业内谈企业核心竞争力（下）
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湖南大学工商管理学院 唐在富 更新日期:2003-7-8 二、核心竞争力观念与管理焦点问题 企业核心竞争力作为一个带有里程碑意义的全新概念，它的诞生标志着企业战略管理理论发展第三阶
湖南大学工商管理学院 唐在富 更新日期:2003-7-8
二、核心竞争力观念与管理焦点问题
企业核心竞争力作为一个带有里程碑意义的全新概念，它的诞生标志着企业战略管理理论发展第三阶段的到来。自1990年C.K.Prahalad和Gary Hamel提出核心竞争力以来，核心竞争力观念对企业管理，尤其是企业战略管理理论与实践正产生极其深刻的影响，也不可避免地存在一些碰撞。
（一）增强实力与规避风险
企业的战略抉择上，是争取分散风险还是努力增强企业核心能力？这是二十世纪企业家面临的一道深奥的选择题，许多有过光辉业绩的管理者，都曾在这个问题上“马失前蹄”过。在形式上，这个难题就表现为多元化与归核化的取舍。20世纪50年代以后，多元化经营战略一直受企业青睐，风靡世界；进入80年代，企业战略开始从多元化向归核化转型，到90年代，美国大企业开始实施归核化战略，并逐渐在世界范围内产生影响，欧洲、亚洲紧随其后。企业核心竞争力理论的提出正是企业发展战略从多元化到归核化转变的必然结果和重要标志。归核化战略把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节，重视能力的培育和发展，重视战略性外包，以全球市场为目标，争霸行业领先地位。核心竞争力战略又是归核化战略发展到成熟阶段的产物，它一方面使归核化战略更集中于“核心性”，另一方面又不完全等同于归核化战略，是归核化战略的飞跃。核心竞争力战略的战略重点应该是增强企业的核心技术和核心能力并使其带来持续的竞争优势。
烟草行业的英美、菲莫公司也有类似的发展历程。在二十世纪六、七十年代，西方发达国家的烟草市场无论是规模还是结构都潜力不大了，与之相适应的战略是要分散风险，降低对烟草主业的依赖度。因此，当时的几家大的烟草公司都相继实施多元化，进入了食品、包装等一些行业，有的还做得比较成功。八十年代初，东欧一些国家开始实行经济改革、推进民主化进程时，这些跨国公司敏锐地觉察到其潜在的商机，迅速收拢战线，集中力量开拓发展中国家的烟草市场。目前，中国大陆市场已经成为他们急欲进入的又一个大的市场。因此，在这种情况下，中国烟草企业实施归核化战略是应景之策，更是当务之急。
（二）全面均衡管理与关键环节管理
核心竞争力观念要求企业不仅要做好企业的全面管理，还必须集中做好关键环节的管理。而不是只强调其中某一方面。这是对首席执行官提出了更高的要求：不仅要当好管家，而且还要做好战略家，抓住关键点，确保战略优势。
美国战略学家迈克尔*波特的“价值链管理理论”就较好地说明了这个问题。他把企业内外价值增加的活动分可为基本活动和支持性活动，基本活动涉及内部后勤、生产、销售、外部后勤、售后服务等。支持性活动涉及人事、财务、计划、采购、研究与开发等，基本活动和支持性活动的每个环节相连就构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。如：卷烟工业企业的烟叶采购、技术开发、销售等。卷烟企业要保持的竞争优势，实际上就是在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
（三）追求规模竞争效益与培育持续性竞争优势
如何来保持企业的最终竞争优势？通过观察目前烟草工业企业的产品组合和技术组合，可以发现有两种倾向，一种是努力追求规模竞争效益，另一种是培育持续性的竞争力。也有的努力在两种倾向中寻求平衡。
在产品组合方面，在设法把握未来消费群体的细分状况的同时，前者则是扣住消费者最集中的中端市场，然后再向两端延伸，目标是争夺最终的产品市场占有率，以规模和成本优势参与竞争。后者则努力抓住最有利润空间的高端市场，树立尊贵、经典的品牌形象，以争夺核心产品市场份额为目标，以品质和品牌优势参与竞争。
在技术组合管理方面，一种倾向其设计生产规模大大超出目前的计划，技术水平定位在国际一流，管理严格按照国外先进企业的模式进行，埋头苦干，努力强化对自身素质的培育，以期有朝一日，放开手脚大干一场。另一种倾向则是按照目前的生产计划水平，设计技术改造规模，进行技术水平定位，不盲目追求“新、高、大”，努力提高企业对环境的适应性，以增强企业生存和发展的能力。
由于目前国内绝大多数卷烟工业企业在规模和品牌上，缺乏单独与国际烟草巨头抗衡的能力，关停并转小烟厂后，强强联合势在必行。这两种倾向的存在，都无可厚非，反而使得企业的异质性更加明显，将为下一步的兼并联合提供参考的依据。相反，在现有规模下，国内烟草企业如果想在两种倾向中努力寻找平衡，恐怕难以取得实效。
三、打造核心竞争力的几点建议
可以说，在WTO环境下中国企业的竞争，已经不再是“省优、部优、国优”层面上的竞争，而是企业核心竞争力的竞争，没有核心竞争力，就不可能具有国际竞争力，没有国际竞争力，就无法迎接经济全球化和WTO的挑战。因此，提高企业核心竞争力是新世纪企业竞争具有革命性意义和战略意义的重要内容。在大陆烟草行业内来看，年产100万箱以上的工厂只有4家，还没有一个真正具有国际竞争力的世界级品牌，中国大陆烟草企业整体竞争力是比较弱的。近几年来，全国烟草行业36家重点工业企业都相继进行了或正在进行大规模的技术改造，在设备和生产加工技术水平已经普遍接近或达到国外先进水平的情况下，提高管理能力和商业能力就摆在了突出的位置。基于这种情况，核心竞争力的提升需要特别关注以下几个方面：
1、提升管理水平，推进归核战略
烟草企业实施归核化，不仅仅是多年来多元化经营热潮的回落，更重要的是中国民族卷烟工业抵御洋烟的必然选择。归核化就是要集中优势兵力做强做精烟草主业，为下一步做大主业打下基础，最终达到切实增强烟草主业综合竞争力的目的。当然，归核化也不能搞成“一刀切”，变成简单的战线收缩。在集中精力做好主业的同时，要从改善企业整体资产结构、增强资本运营效果、提高主业的自我发展能力的角度出发，对三产经营当中，那些具有较强竞争力的优良资产、优势企业要作战略保留。
在绝大多数工业企业质量管理和成本管理仍然是比较突出的问题。技术改造和设备更新如果没有先进的管理手段相配合，其效应将会大打折扣。重点企业应该抓住2000版转版的有力时机，进一步增强员工的质量管理观念，强化质量意识，营造良好的质量持续改进氛围，使产品质量始终处于受控状态，保持稳定，切实提高顾客满意度，提高企业信誉。要吸收国际国内管理科学、理念、方式上新的成果，充分利用现代信息技术，进行业务流程改造、重组与优化，运用现代管理手段和工具，不继进行管理升级和管理创新，推进企业管理的规范化、科学化和制度化。
2、抢占战略高地，实施品牌战略
主导产品是核心竞争力的精髓。当今烟草市场，谁拥有强大品牌，谁就拥有居高临下的优势。中国烟草行业目前在国民经济中的地位，决定着烟草行业的改革必须慎之又慎。国内烟草企业在目前的环境下，进行跨省联合兼并，成本比较高，风险比较大，缺乏足够的内在驱动力。在这样一种政府引导型的改革调整中，企业既想先发制人，实施量的扩张，又不想承担由此带来的高风险和高成本，出路何在？出路就在于：实施品牌战略。一是企业要做大品牌、做强品牌。好的品牌既是企业管理水平和综合竞争力的体现，同时也是企业赖以生存和发展的基础，特别在目前的中国市场，品牌是争夺市场的最有力的武器。企业要加强科技攻关，进一步降低危害，提高内在品质；要加速品牌整合，减少杂牌，集中精力做好有潜力的品牌，要上规模、形成系列，真正形成影响力和竞争力。二是通过品牌来实施联合兼并，扩充规模，规避风险。通过企业间品牌部分转让或实施代理生产，优势企业可以绕过现行财税及计划管理体制的困扰，迅速将自己的品牌规模扩大，又降低了扩容成本，规避了风险。弱势企业也可以有效使用目前的计划资源，获得可观的收益，也保护了地方的既得利益。通过联合生产共同品牌，企业间也增强了交流与合作，为时机成熟时进行联合兼并打下了基础。三是推进战略联盟，打牢营销网络。由商业企业为主承担的分销工作，是卷烟生产流通的终端部分，也是品牌建设极为重要的一环。国内多数地区工商分设的现状，使得工业企业在进行品牌建设时，一定要有战略眼光，工商联手共建“有实力、靠得住”的营销终端网络，以有效地进行市场培育和品牌建设。
3、把握客户需求，全面实施CRM
入世后，中国卷烟消费的趋势将发生什么的变化？混合型卷烟的需求究竟会在多大程度上被大陆消费接受？高档名贵卷烟是否会象有的人预测的那样逐步缩小规模？这是决策者们日夜思考的难题。当我们从战略角度分析企业的核心竞争力时，我们不难发现，除了关键技术、制造能力、分销能力、资本运作能力等核心竞争力因素外，企业还需要一种牵引力将这些能力组织在一起，沿着一个明确的方向推进。这种能力就是理解和准确把握客户需求的能力。而客户关系管理（CRM）正是为企业创造这种核心竞争力的理念、方法和工具，是处理客户信息的最好工具。它的功用主要体现在：一是可以进行客户数据的收集、处理、挖掘，实现即时更新，充实企业的核心资源，使企业能及时根据客户的需求来提供产品和服务。二是可以实现销售自动化、营销自动化，实现真正的“一对一”营销、“一对一”销售，让企业全体员工共享统一的、实时的客户信息，作出一致的响应。三是可以规范和带动企业管理水平的升级，促使企业更有效地发现管理漏洞，降低成本费用，提高反应速度和应变能力，更好地满足客户需求，提高客户的满意度。因此，我们可以说，无论是工业企业还是商业企业，实施CRM是打造核心竞争力必不可少的一环。
4、完善激励与制约机制，实现人与事的最佳组合。
创新是核心竞争力的灵魂，创新来源于一支优秀的员工队伍。烟草行业内一些企业如：红河、长沙烟厂等在吸引人才、用好人才作了一些探索，取得了成功的经验。但多数在强化有效激励方面仍有大量工作要做。按照现代企业制度的要求，变身份管理为岗位管理，充分体现每个岗位的劳动价值，量化指标、严格考核、严肃奖惩，实施有效的激励，真正形成人才洼地，吸引和留住人才。建立企业内部重视人才的机制，打造企业专家团队和管理团队。对于烟草企业来说，这两个团队是企业的最稀缺资源，是企业难得的财产。只有通过他们才能够将精神力量变为物质力量，能够用新途径解决企业的现实问题，用新观点适应企业的未来变化。要引入竞争机制，优化培养环境，积极营造培养、吸引和重用科技人才的良好环境，营造尊重知识、尊重人才的氛围，培养造就一批高层次专业技术人才，面向国内外广泛引进高层次技术人才，要充分挖掘企业人才，充分发挥现有人才的作用，鼓励技术、管理等生产要素参与分配，逐步建立新型的收入分配激励机制，探索企业中技术骨干实行年薪制、技术成果参与分配的路子，为人才的成长提供必要的条件和机会。用战略的眼光来带好一代、培育一代、储备一代，确保企业后继有人，通过良好的人才机制发生作用，提高企业组织、人才、文化层面的核心竞争力。
未来的市场竞争，最终是核心竞争力的竞争。烟草工商企业管理者必须要正确理解核心竞争力的内涵，把握烟草行业核心竞争力的全部内容，根据企业实际和环境条件状况，竭尽全力打造企业的核心竞争力，唯有如此，民族卷烟工业方可抵御洋烟侵袭，在国际大市场中谋得一席之地。
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