云南烟草应力创中式卷烟的支柱品牌（下）
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作者:段宁东、郭金华 更新日期:2005-5-16 雪茄123 专稿 3、云南烟草业创中式卷烟支柱品牌的对策 3.1 加速烟草资源整合 云南烟草公司的兼并重组已有时日，但大公司能否构成大品牌，占有
作者:段宁东、郭金华 更新日期:2005-5-16
雪茄123专稿
3、云南烟草业创中式卷烟支柱品牌的对策
3.1 加速烟草资源整合
云南烟草公司的兼并重组已有时日，但大公司能否构成大品牌，占有大市场，还取决于能否实现资源的有效整合。资源整合包含许多方面，就云南烟草而言，首战之地的应是品牌的整合、利益的整合、文化的整合和价值链资源的整合，要以品牌整合为中心，股动其它资源的整合，并以利益、文化和价值链资源的整合作为品牌整合的支持。
3.1.1 品牌的整合
品牌的整合要根据市场环境和公司的资源条件来进行，才干实现竞争力的提高。因而，以下环节必不可少：
品牌整合前的调研分析。包含市场外部环境和公司内部资源两个方面。通过外部环境调查分析，要清晰行业如今的微观环境及其将来的发展趋势，实际和潜在的竞争对手情况，目标市场的消费情况，现有品牌的市场情况。通过对公司内部资源的调查，要摸清比如原料供给、设备能力、产品现状、技术创新能力等情况。由此确定公司可能的发展空间。
确定整合目标。在全部详尽调研和科学分析评估的基础上，重新审视公司定位后，确定品牌整合的目标。其间包含：清晰核心品牌，确定核心品牌的副品牌，以合理分配公司资源；清晰品牌定位，施行品牌的错位竞争，以削减品牌内讧；建立赋有弹性的品牌系统，一方面更全部的占有市场，另一方面能够非常好的适应环境的改动。
组织施行。拟定品牌整合的施行方案，并在机制上确保方案的执行。不然，将功败垂成。品牌整合并非一朝一夕之功，而是一个长时间的进程，因而要构成品牌整合的机制，能对市场改动作出敏锐反响；品牌整合也非是一招一式的窍门，它是一个系统的综合工程，和公司的发展战略亲近有关，因而要将它贯穿于全部公司的运作当中。总归，关于品牌整合，公司要有决计，有耐性，有恒心。
3.1.2 利益的整合
烟草公司的兼并重组必定牵动许多人的既得利益，假如不能实现利益的平衡，会引起各方对兼并重组的冲突，这么也就谈不上合力的构成，大公司的优势将无以表现。因而，云南烟草要及时进行重组后的利益整合，出台科学合理的激励束缚机制，依照“尊敬历史，承认基数，安身实际，面向将来，同甘共苦，同享增长”的原则，统筹公司内部各厂员工和地方政府等各种利益关系。用利益的整合为全体资源的整合开路。
3.1.3 文化的整合
因为文化的惯性和慵懒，“同床异梦”、“人合心不合”是许多公司重组后的严峻通病。烟草公司特别如此。这虽是挑战，但关于要创中式卷烟支柱品牌的云南烟草而言，未尝不是进行文化整合的极好机会。
云南烟草公司的文化整合要以危机感和使命感为切入点，在公司内部构成以客户价值为导向的理念与公司全体运作的思想方法，改动各自为营、独立作战的风格，培养员工的合作与协同知道，并使公司成员就核心价值观达成一致。最终以文化理念的整合推进全体资源的整合。
3.1.4 价值链资源的整合
波特的“价值链”理论通知咱们，公司与公司的竞争，不仅仅某个环节的竞争，而是全部价值链的竞争，全部价值链的综合竞争力决定公司的竞争力。这意味着，云南烟草创中式卷烟的支柱品牌，必需以高效的价值链作为支持。
因而，云南烟草除了要在价值链中把握和培养自个的核心竞争优势外，还要长于整合上下流资源，介入上下流同伴的价值创造中，不只要让消费者满意，要让价值链上的同伴也满意。而几个月前的国美与格力之战给了烟草业极好的提示：加强交流，就目标和利益达成一致，以信赖与承诺打造的价值链，才干是耐久的、高效的。
3.2 理顺研产销的关系
要真实实现以顾客需要为导向的生产，云南烟草只要理顺研产销的关系，才干将客户导向的理念落到实处。研制部门的技术情结、生产部门以自我为中心组织生产以及营销组织的无极限胀大，及部门间独立运作等情况的改进，首要依赖于公司员工对客户价值导向理念和全体运作方法的认可；其次是要确保下流同伴对市场和产品信息的及时反应；同时加强部门间的互相协同与信息同享，使信息能在市场与公司之间以及公司内部疾速、真实传递。这么才干按消费者的需要来有效组织研、产、销，实现公司研、产、销的严密结合，一体化呼应市场改动。
3.3 改动营销理念，创新营销手法
“两分生产，一分研制，七分销售”是国际烟草巨子早已达成的一致。但中国的烟草公司的营销极大受环境和体制的束缚，可也并非无路可走，关键在于更新营销理念，创新营销手法。
要改动营销即是卖产品的观念。云南烟草的营销应当是以顾客价值为导向的营销，展示公司的服务和文化，以赢得顾客的心（这儿的顾客并非仅仅烟草消费者，而是广义的顾客，它包含烟草渠道所有成员如经销商、有关社会资源、人力资源、消费者、供给商、别的利益有关者等），对品牌、对公司的忠心。
同时要通过与烟草公司建立新式的联盟关系，实现对它的掌控。可选用前景掌控、品牌掌控、利益掌控，终端掌控和服务掌控等手法。但要防止以往做市场与烟草公司吃吃喝喝搞关系的做法，建立起真实能为客户创造价值的客户关系，以真挚的服务和文化理念感染对方，亲近与烟草公司的合作。如工商分离后的烟草销售公司正在建设网络，其客户经理自身对业务还不对错常了解，在这种情况下，卷烟厂能够选用培训、一起学习等手法来推进互相了解，加深豪情，同时强化对市场的一起知道，由此构成严密的战略联合体。
并且卷烟公司要改动对零售终端漠不关心的做法，深化到销售终端，亲近与终端客户的关系。红塔对烟农的投入是亲近与原料供给源头关系的成功模范，如今即是要把这种思路扩展到销售终端中。这将培养一批最具杀伤力的终端隐形促销员。昆仑润滑油在安徽市场的成功充沛证明了这一点。
关于反烟活动和FCTC对烟草广告、促销和赞助等的约束，云南烟草则要首先突破，积极寻觅新的传播渠道。如可转向注重零售终端；通过烟草行业的媒体传播烟草品牌，并培养潜在消费者；通过公益活动而非文体活动来建立烟草形象等。
结束语
做大、做强品牌是烟草公司在剧烈的竞争中取得生存和发展的必经之路，而决定公司能否做大做强品牌的要素是多方面的。要真实造就云南烟草的强势品牌，烟草业还应从云南卷烟公司怎么确保原料的供给；怎么加强对终端的掌控；怎么构建与烟草公司的新式战略联盟；怎么构建疏通的信息流通渠道；怎么展开公司文化的整合；怎么整合公司内部的价值链……等方面作进一步的深化研究。
雪茄123专稿
3、云南烟草业创中式卷烟支柱品牌的对策
3.1 加速烟草资源整合
云南烟草公司的兼并重组已有时日，但大公司能否构成大品牌，占有大市场，还取决于能否实现资源的有效整合。资源整合包含许多方面，就云南烟草而言，首战之地的应是品牌的整合、利益的整合、文化的整合和价值链资源的整合，要以品牌整合为中心，股动其它资源的整合，并以利益、文化和价值链资源的整合作为品牌整合的支持。
3.1.1 品牌的整合
品牌的整合要根据市场环境和公司的资源条件来进行，才干实现竞争力的提高。因而，以下环节必不可少：
品牌整合前的调研分析。包含市场外部环境和公司内部资源两个方面。通过外部环境调查分析，要清晰行业如今的微观环境及其将来的发展趋势，实际和潜在的竞争对手情况，目标市场的消费情况，现有品牌的市场情况。通过对公司内部资源的调查，要摸清比如原料供给、设备能力、产品现状、技术创新能力等情况。由此确定公司可能的发展空间。
确定整合目标。在全部详尽调研和科学分析评估的基础上，重新审视公司定位后，确定品牌整合的目标。其间包含：清晰核心品牌，确定核心品牌的副品牌，以合理分配公司资源；清晰品牌定位，施行品牌的错位竞争，以削减品牌内讧；建立赋有弹性的品牌系统，一方面更全部的占有市场，另一方面能够非常好的适应环境的改动。
组织施行。拟定品牌整合的施行方案，并在机制上确保方案的执行。不然，将功败垂成。品牌整合并非一朝一夕之功，而是一个长时间的进程，因而要构成品牌整合的机制，能对市场改动作出敏锐反响；品牌整合也非是一招一式的窍门，它是一个系统的综合工程，和公司的发展战略亲近有关，因而要将它贯穿于全部公司的运作当中。总归，关于品牌整合，公司要有决计，有耐性，有恒心。
3.1.2 利益的整合
烟草公司的兼并重组必定牵动许多人的既得利益，假如不能实现利益的平衡，会引起各方对兼并重组的冲突，这么也就谈不上合力的构成，大公司的优势将无以表现。因而，云南烟草要及时进行重组后的利益整合，出台科学合理的激励束缚机制，依照“尊敬历史，承认基数，安身实际，面向将来，同甘共苦，同享增长”的原则，统筹公司内部各厂员工和地方政府等各种利益关系。用利益的整合为全体资源的整合开路。
3.1.3 文化的整合
因为文化的惯性和慵懒，“同床异梦”、“人合心不合”是许多公司重组后的严峻通病。烟草公司特别如此。这虽是挑战，但关于要创中式卷烟支柱品牌的云南烟草而言，未尝不是进行文化整合的极好机会。
云南烟草公司的文化整合要以危机感和使命感为切入点，在公司内部构成以客户价值为导向的理念与公司全体运作的思想方法，改动各自为营、独立作战的风格，培养员工的合作与协同知道，并使公司成员就核心价值观达成一致。最终以文化理念的整合推进全体资源的整合。
3.1.4 价值链资源的整合
波特的“价值链”理论通知咱们，公司与公司的竞争，不仅仅某个环节的竞争，而是全部价值链的竞争，全部价值链的综合竞争力决定公司的竞争力。这意味着，云南烟草创中式卷烟的支柱品牌，必需以高效的价值链作为支持。
因而，云南烟草除了要在价值链中把握和培养自个的核心竞争优势外，还要长于整合上下流资源，介入上下流同伴的价值创造中，不只要让消费者满意，要让价值链上的同伴也满意。而几个月前的国美与格力之战给了烟草业极好的提示：加强交流，就目标和利益达成一致，以信赖与承诺打造的价值链，才干是耐久的、高效的。
3.2 理顺研产销的关系
要真实实现以顾客需要为导向的生产，云南烟草只要理顺研产销的关系，才干将客户导向的理念落到实处。研制部门的技术情结、生产部门以自我为中心组织生产以及营销组织的无极限胀大，及部门间独立运作等情况的改进，首要依赖于公司员工对客户价值导向理念和全体运作方法的认可；其次是要确保下流同伴对市场和产品信息的及时反应；同时加强部门间的互相协同与信息同享，使信息能在市场与公司之间以及公司内部疾速、真实传递。这么才干按消费者的需要来有效组织研、产、销，实现公司研、产、销的严密结合，一体化呼应市场改动。
3.3 改动营销理念，创新营销手法
“两分生产，一分研制，七分销售”是国际烟草巨子早已达成的一致。但中国的烟草公司的营销极大受环境和体制的束缚，可也并非无路可走，关键在于更新营销理念，创新营销手法。
要改动营销即是卖产品的观念。云南烟草的营销应当是以顾客价值为导向的营销，展示公司的服务和文化，以赢得顾客的心（这儿的顾客并非仅仅烟草消费者，而是广义的顾客，它包含烟草渠道所有成员如经销商、有关社会资源、人力资源、消费者、供给商、别的利益有关者等），对品牌、对公司的忠心。
同时要通过与烟草公司建立新式的联盟关系，实现对它的掌控。可选用前景掌控、品牌掌控、利益掌控，终端掌控和服务掌控等手法。但要防止以往做市场与烟草公司吃吃喝喝搞关系的做法，建立起真实能为客户创造价值的客户关系，以真挚的服务和文化理念感染对方，亲近与烟草公司的合作。如工商分离后的烟草销售公司正在建设网络，其客户经理自身对业务还不对错常了解，在这种情况下，卷烟厂能够选用培训、一起学习等手法来推进互相了解，加深豪情，同时强化对市场的一起知道，由此构成严密的战略联合体。
并且卷烟公司要改动对零售终端漠不关心的做法，深化到销售终端，亲近与终端客户的关系。红塔对烟农的投入是亲近与原料供给源头关系的成功模范，如今即是要把这种思路扩展到销售终端中。这将培养一批最具杀伤力的终端隐形促销员。昆仑润滑油在安徽市场的成功充沛证明了这一点。
关于反烟活动和FCTC对烟草广告、促销和赞助等的约束，云南烟草则要首先突破，积极寻觅新的传播渠道。如可转向注重零售终端；通过烟草行业的媒体传播烟草品牌，并培养潜在消费者；通过公益活动而非文体活动来建立烟草形象等。
结束语
做大、做强品牌是烟草公司在剧烈的竞争中取得生存和发展的必经之路，而决定公司能否做大做强品牌的要素是多方面的。要真实造就云南烟草的强势品牌，烟草业还应从云南卷烟公司怎么确保原料的供给；怎么加强对终端的掌控；怎么构建与烟草公司的新式战略联盟；怎么构建疏通的信息流通渠道；怎么展开公司文化的整合；怎么整合公司内部的价值链……等方面作进一步的深化研究。
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