更新日期:2003-12-22

前有来敌 后有追兵 

 

  上个世纪末,世界烟草业演绎了一场触目惊心的大规模合并的激战。1994年,世界第二大烟草公司??英美烟草公司以10亿美元并购了美国烟草公司。1999年1月,英美烟草公司又兼并了世界第五大烟草公司??富乐门世界有限公司。2000年3月,烽火漫延到亚洲,世界第四大烟草公司??日本烟草公司巨资并购了世界第三大烟草公司??美国雷诺兹公司的海外烟草公司,变成日本公司有史以来最大的并购活动。经过这一轮兼并与重组,世界烟草市场形成了美、英、日“三大寡头”,这三大寡头年卷烟产销量已占世界总量的41%。 

 

  业界专家认为,烟草业最具有规模经济效应的特征。这种以资本为枢纽,经过并购、兼并、创立等方法建立的跨国、跨行业、跨所有制的国际化大公司,尤如航空母舰,抗危险能力强、且互为护翼、现代化程度高。 

 

  面临卷烟产值1800多万箱,约占世界卷烟市场17%的菲利浦?莫林斯等烟草巨子,既使像红塔集团这么中国最大烟草公司,年产销量也仅为200多万箱,占全国市场的8%。面临中国入世,这将是一场力气悬殊的比赛。 

 

  “山雨欲来风满楼”。1997年,红塔阅历了一个特别期间,过去“皇帝的女儿不愁嫁”的“红塔山”,已在局势面前受了严重的市场挑战。 

对于这一状况,国家烟草专卖局调集悉数政府力气和社会力气,冲击制假、突破封闭;红塔人适应市场,转变观念,变“坐商”为“行商”,组织具有较高本质的营销人员200多人奔赴全国,并分为东北、华北、西北、西南、华中和华南6大片区,建立片区经理负责制,依据不一样地域和抽品尝的区别展开营销,并以此为依据进行不一样口味系列产品的研制。 

 

  这一系列措施的施行到位,提高了公司的市场应变能力,增强了“红塔山”品牌的美誉度和知名度。

 

  自1996年开始,红塔以降低焦油含量为首要攻关课题,对老产品施行原料、技术、技术改造,“红塔山”等红塔名烟在全国首家提早两年到达国家烟草专卖局对于2000年所有商标卷烟焦油含量降低到15毫克以下的要求,在开发混合型卷烟上还推出了面向东欧、俄罗斯、非洲市场的三个美式混合型卷烟和两个欧式卷烟,混合型“新式”也逐渐投进国内市场。金装“2000红塔山”、金装“玉溪”,不但在吸味、香气等内在质量进步行了改善,并且设计出金色底牌、尊贵大方的新包装。1998年6月,红塔建成国家级技术中心;2001年5月,经国家人事部赞同,在玉溪红塔集团设立了博士后工作站,吸引外部“脑黄金”为我所用。 

 

  2002年4月,时任云南省委组织部副部长的柳万东、云南省烟草研究院院长的姚庆艳别离出任红塔集团董事长和总裁。新一届领导班子提出并确立了“杰出主业,重塑红塔”的发展思路,并相应出台了“提质创新”、公司文化建设、深化内部改革等一系列重大行动。

 

  2002年头,新一届领导就任不到十天,就召开了大规模的产品“提质创新”研讨会。8月,红塔集团相继推出高科技含量的“铂金”系列产品,以其高香气、高安全、低影响、低危害等明显特性,在国内卷烟市场上掀起了一股“铂金”热,被中国烟草专卖局局长姜成康称为“代表了中国烟草的水平”的卷烟产品,受了广阔专家、消费者的一致好评;2003年新春伊始,一款浸透红塔“山高人为峰”全新理念的“新红塔山”又簇新上市,再度引发销售热潮,为红塔集团“提质创新”工作做了最佳的注脚。

 

  2002年6月,红塔集团盛大举行“红塔山品牌文化”专家研讨会,为深化丰厚红塔山品牌文化内在工作开了一个好头。

 

  2002年年末,红塔集团以史无前例底气魄进行雷厉风行底“三项制度”(用工、人事、分配)改革??进行组织改革,建立契合现代公司制度要求的法人管理构造,对现有组织组织进行精简优化调整;进行人事制度改革,中层管控干部施行竞聘上岗,完善竞争激励机制,并施行技术职务评聘分隔,引进技术职务竞争机制;进行分配制度改革,建立合理的激励机制。

 

  跟着中国入世及国家烟草专卖局“大市场、大品牌、大集团”战略的提出,红塔集团在新的世纪顺畅完成了工商分离的体制改革,“三合一”体制完成了历史任务,为这一巨大壮举画上了满意的句号。

 

打造航母 背信弃义 

 

  从九十年代中期,国家烟草专卖局就提出要致力于施行大公司大集团战略,积极推动以“扶大关小”为中心内容的公司构造调整。 

 

  1995年9月,玉溪卷烟厂按市场规矩进行重组,以资产为枢纽成功吸纳了本省的大理、曲靖、红河、楚雄四家卷烟厂,成立了红塔集团。 

 

  1999年2月,红塔集团兼并了长春卷烟厂,变成中国烟草业首例跨省兼并的成功案例。兼并后的长春卷烟厂为红塔的全资子公司。始建于1934年的长春卷烟厂曾在80年代创造过良好的经济效益和社会效益,但从1989年开始,因为公司技改及运营管控不善,加之全国两烟市场竞争的不断加重,公司的经济效益开始下滑,比年亏本,到1998年,公司已背上了10多亿的沉重债款。1999年,兼并后的长春卷烟厂在红塔集团人力、财力、物力的支持下,完成产品销售收入5亿多元,完成税利1.3亿多元,兼并一年即扭亏为盈。

 

  2002年3月20日,红塔集团又迎来了新的发展机会,依照“互惠互利,双赢双利”的原则,与海南省烟草公司悉数合作,对海南卷烟厂进行改制刊出,将其悉数资产无偿划归海南省烟草公司,并以此作为海南省公司的长时间投资(占投资份额的49%),与红塔集团一起构成海南红塔卷烟有限责任公司和海南红塔卷烟销售有限责任公司。此举在全国烟草系统属创新之举。跟着合作的深化,红塔的雄厚资金和技术优势必将为海南烟草写入新的生机。这种合作,必将是一次“双赢”的决议计划。 

 

  事实上,早在“八?五”中期,其时的玉溪卷烟厂已成功地在新加坡设立了卷烟加工厂,开始了“红塔山”的境外加工。1996年,又在东南亚区域登入成功,同年拓荒了澳门和澳大利亚市场。现在,洛杉矶、华盛顿、悉尼、仰光、曼谷、河内等地已建立了300多个“红塔山”经销店,创汇超越2亿美元。1998年末,又在香港并购了一家上市公司和一家卷

烟厂,生产“红塔山”卷烟。

 

  2000年7月,红塔与香港中美烟草公司、瑞士闻名的烟草经销商牛顿先生三方合作成立了红塔瑞士有限公司。这是中国烟草业首家海外注册的股份制全资公司,导致海内外同行的重视。

 

  在大力扩大烟草主业的同时,红塔集团突破了中国原有的区域、行业封闭,开始了“一业为主,多种运营”的巨大实习。1995年,红塔投资有限责任公司成立,经过8年的实习,红塔集团已对外投资累计达140亿元,73个项目,触及国家重大根底设施建设,如“大朝山”水电站,与美国雷诺兹、新加坡仁恒等国内外投资者广泛合作,形成了直接的资本运作和直接的资本运作两个新的经济增长点,并开始进入高科技术范畴。

现在,红塔集团由玉溪、楚雄、大理、长春、海南卷烟厂及其所属市(州)、县(区)烟草公司,以及红塔烟叶公司、物资公司、投资公司、进出口公司四个全资公司和香港红塔世界烟草有限公司、红塔瑞士股份有限公司构成。已对楚雄、大理、长春等卷烟厂进行人、财、物,产、供、销和内、外贸的实质性统一管控,依照现代公司制度的运作方法,构成“联合舰队”,红塔集团已变成跨区域、跨行业、跨所有制、跨国运营的大集团公司。

 

发掘内力 再创光辉

 

  虽然“红塔山”品牌已是身价460亿的中国榜首品牌,但红塔人依然看到了自个与世界先进水平的距离。如果说过去红塔人提出的“全国有玉烟,天外还有天”更多地是表达一种谦善的情怀的话,那么面临中国参加WTO,红塔人更是一点点没有放松对名牌的运营。

 

  2000年,红塔完成了与世界接轨的公司形象再塑;

 

  10月,与德国SAP公司签定协议,投资1.18亿元建立的ERP系统开始上线,这将是一次促进红塔再次提高管控的革新;

 

  2001年,红塔依据市场销售状况,将“红塔山”系列产品中的单个产品价格恰当作了调整,批发价由本来的每条63元调整为55.8元,把毛利率拉大到30%,让利于销区、销售商;

 

  同时进一步加强营销部队的建设,在全公司范围内公开应考高本质的营销员,为红塔开辟市场、决胜千里进一步奠定根底;

 

  2003年,红塔再次敝开怀有,与老牌烟草巨子雷诺兹、英国帝国烟草等展开广泛合作,进一步融入世界社会,本年1至9月,完成进出口贸易总额4151万美元,同比增长28%。“红塔山”、“玉溪”等11个产品已成功进入东南亚、非洲、东欧、中东和北美等地市场。 

 

  面临全球经济一体化的全新格式,红塔集团将高举“中国民族工业”的大旗,施行大公司、大品牌、大市场战略,走国际化大集团的发展路途,参与国世界竞争,为中国烟草发展做出更大奉献。