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－更新于2003年10月23日－ 河南，古称“华夏”，曾有许多英雄好汉雄姿英才，在这片华夏大地表演出了一幕幕对中华民族的发展进程发生深远影响的历史活剧。三国期间，曹魏雄踞华夏终成大业，更是给华夏本已多彩的历史增添了浓重的一笔。时移境迁，在中国烟草组织构造调整的浪潮中，又一出“三国演义”正在华夏舞台上紧锣密鼓地开演。 王歆 刚刚成立的新郑烟草（集团）公司和郑州卷烟总厂、许昌卷烟总厂是这次表演的主角。长期以来，河南的卷烟工业数量许多，力气涣散，难成合力，是行业10-30万箱公司的组织构造调整工作的大势所趋将他们推上了前台，一个发力规模扩大，意欲称雄长江以北的烟草市场；一个悉心发展徐图大业；一个环绕品牌工程力求上游。终究谁能够做大河南烟草，现在仍是一个待定的迷局。唯一能够必定的是，能否在这一次组织构造调整中占有先机，是终究能否制胜的关键。 2003年7月9日，新郑烟草（集团）公司和郑州卷烟总厂、许昌卷烟总厂这河南烟草工业三大集团同时挂牌，这标志着河南省10万箱以上工业公司的组织构造调整进入实质性阶段。 长期以来，河南的卷烟工业公司数量许多，力气涣散，难成合力，公司组织构造调整是河南烟草发展的必经之路。但对公司来说也可能一招不小心，满盘皆输。为走好这一步，三大集团各有各的招，但总的看来，都环绕着“快、准、稳”三个字在进行：看准目标、提前下手，缩短整合进程是为“快”；整合进程中经过对环境和对手的分析，依据本身条件，选择精确的战略是为“准”；保持人心安靖、生产安全过渡是为“稳”。三者缺一不可，又相相互关。这其间又都涉及到人的问题，充分表现人的智慧是公司走好这一步的条件和根底。三大集团将这些工作进行得有条有理，一起构成河南本轮组织构造调整的景色。 新烟集团：扩大，为圆一个梦 新郑烟草（集团）公司由原新郑卷烟厂、原安阳卷烟厂、原洛阳卷烟厂3家公司重组而成，总资产49.8亿元，现有生产规模106万箱，是河南省现在规模最大的卷烟工业公司。原安阳卷烟厂厂长赵志正出任总经理。 新郑烟草（集团）公司旗下的新郑和安阳卷烟厂过去都同属全行业36家重点工业公司，“金芒果”和“红旗渠”均为全行业36个名优品牌之列，新郑烟草（集团）公司无疑具有一个“富裕的家底”。 “世界烟草哪个大公司不是经过兼并重组发展起来的？”赵志正的目标明显不是局限于做一个“富家翁”，他着眼于行业下一轮更大规模的竞争，给新烟定下了规模扩大的基调：“一个厂，特别是一个品牌，假如想成功，想在市场上站住脚，从世界经济的规则看，就必须有必定的量才干饱尝住市场的风波。” “首要即是完成了资源的优化装备。比方新郑卷烟厂在进行了新一轮的技术改造后，其生产能力到达了68万箱，但它本来的产值只要40万箱，设备搁置28万箱，约合固定资产3亿元摆布。而安阳和洛阳品牌和市场比较好，正有扩大的主意。假如不进行兼并重组，前者的3个亿的固定资产就有可能搁置，而安阳又得投入好几个亿进行技改，构成重复建设。所以，这次的联合兼并重组可谓是适逢其时，一箭双雕。”赵志正认为这次合并最大的优点是有利于品牌的做大做强。原安阳卷烟厂的全体规模只要39.5万箱，受这个产值的约束，“红旗渠”品牌扩大的空间很小。联合兼并重组后，跟着公司的规模扩大，品牌的空间天然也就更大。 为了规模扩大的有用整合，赵志正在合并进程中进行着由计划经济下的工厂制运作，向市场经济条件下公司制运作改变。 在人力资源方面，赵志正着力研究劳动力价值理论，要以理论来辅导实习，培养员工认同的、契合市场经济发展的价值取向和公司文化。在管理上，赵志正着手以信息化来股动管理的现代化，提高公司的管理功率，同时也让远程管理变成可能，为公司扩大后的管理打下必定的根底。 有这么的思考和大志，无怪乎，赵志正敢斗胆地说：新烟集团要做长江以北最大的烟草公司。 郑州总厂：内省，悉心谋发展 郑州卷烟总厂由原郑州卷烟厂与原漯河卷烟厂合并重组而成，总资产32.5亿元，现有生产规模近70万箱。原郑州卷烟厂厂长杨自业出任总厂厂长。 要说“快”，郑州卷烟总厂是最早行动起来的，早在上一年11月，合并的两边就开始有所触摸，据悉，他们仍是第一个由地方政府出头正式洽谈合并有关事宜的厂家。7月9日挂牌后2天，领导班子的分工就现已清晰。现在，厂里的销售公司和技术中心的管理体制、运行机制和工作计划以及人员的定编、定岗、新的考核计划也都正式构成。所有这些工作，他们在3家傍边是最早完成的。 郑州卷烟总厂之所以能够走得最早，杨自业，这位只要37岁的工商管理硕士在《慎于首战首战必胜》文章里写到：重组意图不是为了简略地增量，而是为了有质的腾跃、质的发展，为了非常好的完成追逐和跨过，也不是为了形式上的“大”，而是为了联合起来的强。俗话说，一着先则步步自动。首战的成功与否，不仅是对往后工作展开决心的检测，更决定丁重组后公司的功率和效益。 关于市场，杨自业笃信，市场没有迟到者，没有一个产品能够占据所有的市场。只要疲软的公司没有疲软的市场，只要疲软的产品没有疲软的消费。品牌的发展要看其质量、口味，获利的稳定性和营销、服务方面的尽力。更何况，河南现在抢先的公司的优势也不是绝对的，与全国的优势公司不论在获利水平仍是在引导市场的能力上都有距离。所以，对郑州卷烟总厂来说，只要跳出总厂看总厂，跳出河南看总厂，才干获得一个精确的定位。看到了自个的缺乏，看到了危机，才干在联合兼并重组的工作中进行针对性的改善，提高新厂的全体竞争实力。 在清晰了距离和空间的根底上，郑州卷烟总厂定出了“资源重组、公司再造、产品整合、市场创新、形象提高、效益提高”的重组整合目标。公司的发展是第一位的。但在重组进程中怎么才干得到继续稳定发展？杨自业认为，要想获得重组的成功，首要要做的是文化的整合和管理的协同提高。跟着公司规模的飞速扩大，公司只要在文化上相互交融才干飞速接受对方，构成发展的向心力和凝聚力，只要在管理上相互交融和提高，才干表现“1+1>2”的效果，构成核心竞争力。 本着这一意图，总厂飞速在产品、市场和技术上进行改善。最早整合的即是技术中心，加强技术人才的管理，提高产品的质量，为占据市场打牢根底。 与此同时，经过在销售工作中做渠道、做终端，变本来送样品烟、搞回扣让利的传统推销方法为真实的市场营销，进而完成较高水平缓层次的市场竞争。 郑州总厂期望经过这些尽力做强厂里的两大品牌；“黄金叶”和“沙河”争夺两年时间使“黄金叶”变成行业的名优烟，做大“沙河”，与“黄金叶”互相照应，构成有利的梯次，将公司的发展终究落实到品牌上。 许昌总厂：品牌，新一轮工程 许昌卷烟总厂是由原许昌卷烟厂、原驻马店卷烟厂重组而成，总资产32亿元，现有生产规模68万箱，原许昌卷烟厂厂长宋有申出任总厂厂长。 虽然不是第一个着手进行合并工作的公司，但许昌卷烟总厂厂长宋有申在合并工作中也走了一步美丽的快棋。 在两个厂的合并中，他先把许昌卷烟厂更名为许昌卷烟总厂，再把驻马店烟厂的资产划拨到许昌卷烟总厂，这就比注册一个新的许昌卷烟总厂马上许多。在三大集团中，许昌总厂是第一个如此操作，算是占了一个先手。 不过，许昌总厂终究能否制胜还得看品牌这步棋下得怎么。 原许昌卷烟厂的崛起恰是缘于“帝豪”在河南省内开发的成功。“帝豪”4万箱的产值仅占原厂产值的1/10，但税利却占总额的1/4，利润更是到达了3/5.尝到甜头的许昌卷烟厂天然要把做大做强“帝豪”作为本轮构造调整的重头戏，他们合并的思路和做法根本也都环绕这一点在进行。 从全国烟草专卖局长、公司总经理会上回来，宋有申看清了工商分离后，全国市场竞争的局势对本厂发展的时机和挑战。全国市场的敞开，意味着许昌以“帝豪”为代表的高端产品有可能以质优价低的优势闯入江浙一带消费水平相对较高的市场，摆脱长期以来河南本省市场消费构造较低给“帝豪”带来的枷锁；但同时，河南本省的市场也有可能面临以云烟和湘烟为代表的强势产品的冲击。 面临这个局势，宋有申像当年在原许昌卷烟厂进行“帝豪工程”相同，首要从人的思维上下工夫。他认为，人是决定性的要素，只要人的要素表现好了，公司的下一步才干发展好。构造调整的整合工作虽然也很困难，不过只要将我们的思维统一了工作天然也罢做了。 现在，工商分离给了许昌总厂向省外扩大的时机，所以宋有申现在思考最多的是怎么乘势将“帝豪”烟推入省外市场。关于往后的发展，宋有申认为，假如3年内“帝豪”能够有10万箱的规模，总厂的总产值到达80万箱，虽然与几个骨干公司还有距离，但在市场竞争中应当即是处于相对安全一点的地步了。 作为三大集团的直接管理者，河南省局（公司）在这次公司的合并进程中没有搞“拉郎配”，没有过多地参加，而是外紧内松，所做的主要是给公司间的联合扫清非市场要素的妨碍。如在处理地方利益的问题上出台政策，提出按“属地纳税，同比增长，年终统算，份额分红”的原则处理，因而调动了地方政府的积极性，化解了组织构造调整因牵涉地方利益而可能呈现的阻力。 虽然没有参加公司的详细合并工作，但关于三大集团往后的发展，河南省局仍是给予了很大的重视。河南省局提出，力求到“十五”末，河南构成1-2家具有全国一流水平的骨干公司，培养1-2个在全国有影响力的强势品牌。三大集团谁能争夺到这些份额？将来还充溢变数。 (责任编辑：zhangqiang) |