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重组收效　功在整合

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联合重组的意图是使公司充沛发挥出 1 ＋ 12 的作用，从而使烟草公司的市场竞争力得到提高。重组后的整合工作是公司发展中的战略性革新。公司在做出资本重组后，假如整合工作跟不

    联合重组的意图是使公司充沛发挥出 1 ＋ 1>2 的作用，从而使烟草公司的市场竞争力得到提高。重组后的整合工作是公司发展中的战略性革新。公司在做出资本重组后，假如整合工作跟不上，重组十有八九会遭受失利，所以重组今后公司的整合工作是完成这一意图的关健要素。 
    通过公司组织结构调整后，公司成了新的实体，吸纳进了新的资源，包含资本、物资、人力、文化、品牌、渠道和市场等，这些可控资源较之公司组织结构调整前也都发生了巨大改变。正确地知道和规划运用好这些资源，是公司构成新的竞争力，获取将来竞争优势的根底。

    战略整合 是公司重组后首要要火急处理的问题。好的战略应当具有应对环境改变的“柔性”。在通过公司组织结构调整后，公司的规模扩大了，生产能力增强了，但能否将生产力同步增大，能否保持和进一步提高公司效益是决定公司能否生存的关键。 

由广州卷烟一厂和广州卷烟二厂、南海卷烟厂三家重构成的新广州卷烟二厂，在重组后很快确定了分三步走的市场扩大目标：第一步安定本地市场，为做强做大广州烟打下根底；第二步定位在区域市场，周边市场是新厂的首要目标。第三步是走出去。“双喜”上一年是 40 多万箱，本年将接近 50 多万箱，今后最少要到达 80 万箱，乃至更大的量。新厂还确定，重组后，公司重点发展“双喜”、“椰树”和“羊城”三大品牌。原广二烟厂首要生产 5-8 元的烟，广一首要是生产 3-5 元的烟，南海则以生产 2-3 元的烟为主。 
    环绕这一目标，新广州卷烟二厂的三个生产点很快清晰了自个的任务，奔着新的战略目标将精力投入到平时的生产工作中，没有发生重组后找不到生产方向的茫然感。现在，初尝重组甜头、年产卷烟已达 100 万箱的新广烟二厂又开始策划跨省的重组，合作目标已锁定在广西。 
    组织整合： 公司通过重组实施了资本重组后，本来独立运作的经济实体合二为一，变成一个全新的经济联合体。原有各独立实体有必要依照新公司发展战略的要求，打破体制、归属、地域、利益、文化、制度等方面各不相同的组织要素，然后实施重组，构成契合要求的生产中心、研制中心等部门，以利于充沛发挥组织功用，提高资源装备功率。 
    由 许昌卷烟厂、原驻马店卷烟厂重组而成 的许昌卷烟总厂在组织结构调整中建立的新式管理模式就收到良好作用。许昌分厂不设管理组织，由总厂直接管理，分厂车间直接编入总厂序列，总厂管理部门在分厂建立科室，和谐分厂管理业务。依照精简、高效的原则，设置干部和管理人员职数，完成定岗定编工作，建立总厂管理组织，部门一把手直接对公司法人负责。一段时间的工作状况表明，总厂新的管理模式可以适应公司发展的要求。 2003 年 7 月 9 日许昌卷烟总厂正式成立， 2004 年 1 月份，许昌卷烟分厂三项费用同比削减 40% ； 3 月份，税利同比增长 25% 。

    公司资源整合 包含产业资源重组、技术资源重组、市场资源重组、人力资源重组等。公司组织结构调整后，面对的是新的愈加广泛的资源。重组后的新公司应当长于进行资源的转化和整合工作，将各种重组后的各种资源进行科学的分析并加以运用。 

　　 例如 许昌卷烟总厂成立后就飞速进行了资源重组，首要成立了总厂技术中心，合并市场部，确保公司在重 组过渡期内技术标准、产品质量和市场销售稳定。依据市场需求和公司的品牌规划统一分配计划资源，并开始完成了设备资源的同享。财政并账、税收分红工作也加快进行，并于 2003 年 12 月 5 日起开始运用统一的账户来展开财政结算。最大程度地削减了在过渡期内的各种耗费，从而为市场销售赢来了名贵机遇。 
    “人”的整合是所有整合工作中最难进行的工作。在人力资源重组方面，由安阳、洛阳、新郑卷烟厂联合重组构成的新郑卷烟总厂的成功经历也值得学习。该厂在联合重组今后选用公开招聘制依照公平、公平、竞争、择优的原则，向三厂公开了集团悉数 13 个部门的 209 个岗位，竞聘员工报考对口单位岗位，中层管理人员分书面考试、面试程序，通常管理人员分为书面考试和测评两项。通过层层挑选，终究确定了 39 名中层干部、 127 名管理人员。 10 月 4 日，被选用的中层干部首要到位， 11 月 10 日，管理人员连续到位，集团很快开始了正常工作。 
在“集团利益高于一切”的指导思想下，新郑卷烟总厂整体员工同心协力，本年 1 至 4 月份，该公司利税比上一年同期增长 17% ，而红旗渠的单品牌销量也到达了快到 20 万箱，在省外比如山西、江苏、辽宁等规模市场增长很快，这都是整合后优势的详细表现。

    重组使本来一盘散沙似的中国烟草公司在不到两年的时间内飞速从 123 家优化到 80 家摆布，重组使卷烟品牌从 2000 多个精减到 500 多个……重组的作用是清楚明了的。作为联合重组的主体公司，怎么从内延扩大发展模式向外部联合重组发展模式改变，从单点生产向多点生产改变，从管理单一公司向管理多个公司改变，则需要依据重组进程中外部条件、地域环境等要素的改变进行相应的改变。重组在烟草行业仍是一个绵长的进程，总结现在成功公司的整合案例无疑会给后来者提供名贵的经历。 
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重组收效　功在整合

未知2015-10-27 18:47阅读：次

联合重组的意图是使公司充沛发挥出 1 ＋ 12 的作用，从而使烟草公司的市场竞争力得到提高。重组后的整合工作是公司发展中的战略性革新。公司在做出资本重组后，假如整合工作跟不

    联合重组的意图是使公司充沛发挥出 1 ＋ 1>2 的作用，从而使烟草公司的市场竞争力得到提高。重组后的整合工作是公司发展中的战略性革新。公司在做出资本重组后，假如整合工作跟不上，重组十有八九会遭受失利，所以重组今后公司的整合工作是完成这一意图的关健要素。 
    通过公司组织结构调整后，公司成了新的实体，吸纳进了新的资源，包含资本、物资、人力、文化、品牌、渠道和市场等，这些可控资源较之公司组织结构调整前也都发生了巨大改变。正确地知道和规划运用好这些资源，是公司构成新的竞争力，获取将来竞争优势的根底。

    战略整合 是公司重组后首要要火急处理的问题。好的战略应当具有应对环境改变的“柔性”。在通过公司组织结构调整后，公司的规模扩大了，生产能力增强了，但能否将生产力同步增大，能否保持和进一步提高公司效益是决定公司能否生存的关键。 

由广州卷烟一厂和广州卷烟二厂、南海卷烟厂三家重构成的新广州卷烟二厂，在重组后很快确定了分三步走的市场扩大目标：第一步安定本地市场，为做强做大广州烟打下根底；第二步定位在区域市场，周边市场是新厂的首要目标。第三步是走出去。“双喜”上一年是 40 多万箱，本年将接近 50 多万箱，今后最少要到达 80 万箱，乃至更大的量。新厂还确定，重组后，公司重点发展“双喜”、“椰树”和“羊城”三大品牌。原广二烟厂首要生产 5-8 元的烟，广一首要是生产 3-5 元的烟，南海则以生产 2-3 元的烟为主。 
    环绕这一目标，新广州卷烟二厂的三个生产点很快清晰了自个的任务，奔着新的战略目标将精力投入到平时的生产工作中，没有发生重组后找不到生产方向的茫然感。现在，初尝重组甜头、年产卷烟已达 100 万箱的新广烟二厂又开始策划跨省的重组，合作目标已锁定在广西。 
    组织整合： 公司通过重组实施了资本重组后，本来独立运作的经济实体合二为一，变成一个全新的经济联合体。原有各独立实体有必要依照新公司发展战略的要求，打破体制、归属、地域、利益、文化、制度等方面各不相同的组织要素，然后实施重组，构成契合要求的生产中心、研制中心等部门，以利于充沛发挥组织功用，提高资源装备功率。 
    由 许昌卷烟厂、原驻马店卷烟厂重组而成 的许昌卷烟总厂在组织结构调整中建立的新式管理模式就收到良好作用。许昌分厂不设管理组织，由总厂直接管理，分厂车间直接编入总厂序列，总厂管理部门在分厂建立科室，和谐分厂管理业务。依照精简、高效的原则，设置干部和管理人员职数，完成定岗定编工作，建立总厂管理组织，部门一把手直接对公司法人负责。一段时间的工作状况表明，总厂新的管理模式可以适应公司发展的要求。 2003 年 7 月 9 日许昌卷烟总厂正式成立， 2004 年 1 月份，许昌卷烟分厂三项费用同比削减 40% ； 3 月份，税利同比增长 25% 。

    公司资源整合 包含产业资源重组、技术资源重组、市场资源重组、人力资源重组等。公司组织结构调整后，面对的是新的愈加广泛的资源。重组后的新公司应当长于进行资源的转化和整合工作，将各种重组后的各种资源进行科学的分析并加以运用。 

　　 例如 许昌卷烟总厂成立后就飞速进行了资源重组，首要成立了总厂技术中心，合并市场部，确保公司在重 组过渡期内技术标准、产品质量和市场销售稳定。依据市场需求和公司的品牌规划统一分配计划资源，并开始完成了设备资源的同享。财政并账、税收分红工作也加快进行，并于 2003 年 12 月 5 日起开始运用统一的账户来展开财政结算。最大程度地削减了在过渡期内的各种耗费，从而为市场销售赢来了名贵机遇。 
    “人”的整合是所有整合工作中最难进行的工作。在人力资源重组方面，由安阳、洛阳、新郑卷烟厂联合重组构成的新郑卷烟总厂的成功经历也值得学习。该厂在联合重组今后选用公开招聘制依照公平、公平、竞争、择优的原则，向三厂公开了集团悉数 13 个部门的 209 个岗位，竞聘员工报考对口单位岗位，中层管理人员分书面考试、面试程序，通常管理人员分为书面考试和测评两项。通过层层挑选，终究确定了 39 名中层干部、 127 名管理人员。 10 月 4 日，被选用的中层干部首要到位， 11 月 10 日，管理人员连续到位，集团很快开始了正常工作。 
在“集团利益高于一切”的指导思想下，新郑卷烟总厂整体员工同心协力，本年 1 至 4 月份，该公司利税比上一年同期增长 17% ，而红旗渠的单品牌销量也到达了快到 20 万箱，在省外比如山西、江苏、辽宁等规模市场增长很快，这都是整合后优势的详细表现。

    重组使本来一盘散沙似的中国烟草公司在不到两年的时间内飞速从 123 家优化到 80 家摆布，重组使卷烟品牌从 2000 多个精减到 500 多个……重组的作用是清楚明了的。作为联合重组的主体公司，怎么从内延扩大发展模式向外部联合重组发展模式改变，从单点生产向多点生产改变，从管理单一公司向管理多个公司改变，则需要依据重组进程中外部条件、地域环境等要素的改变进行相应的改变。重组在烟草行业仍是一个绵长的进程，总结现在成功公司的整合案例无疑会给后来者提供名贵的经历。 

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