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红塔集团的重组之路

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更新日期:2003-12-22 中国 雪茄123 摘自《中国烟草》 在烟草行业兼并重组的道路上，红塔集团以其雄厚的实力以身作则，走在行业前列。1998年，红塔集团以承当债款方法兼并了长春卷烟厂

更新日期:2003-12-22
　　中国雪茄123摘自《中国烟草》　　在烟草行业兼并重组的道路上，红塔集团以其雄厚的实力以身作则，走在行业前列。1998年，红塔集团以承当债款方法兼并了长春卷烟厂，迈出了跨省兼并的第一步，也是全国烟草行业的首例跨省兼并。2002年红塔集团与海南省烟草公司一同组成海南红塔卷烟有限公司，海南省烟草公司和红塔集团别离占51％和49％的股份，在中国烟草行业初次以股份制方法进行合作。本来，在1998年末，红塔集团就现已在全国具有7个卷烟生产工厂和公司。但同时，红塔的重组之路又是弯曲的。集团董事长柳万东说，咱们在联合重组进程中，有相对对比成功的运作，但更多的是经验。如今，红塔集团本着“搞好主业，增强公司核心竞争力”的思路，着手对所属公司进行全部调整，而且铺开视野，从头寻觅更多的合作和发展时机。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　长春模式
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　长春模式即承当债款兼并的模式。在参加红塔集团从前，长春卷烟厂包袱沉重，挂账3亿元，负债9亿元。1998年参加红塔集团后，在运营管理上引入了红塔集团领先的卷烟技术和管理模式，并在红塔集团专家的辅导下运用领先技术配方，研制开发具有典型的云南个性的新产品，公司构造日趋合理。从1998年到2002年5年间，长春卷烟厂共归还历史债款1.27亿元，处理资金挂账和资产损失5.53亿元，还贷2.06亿元，完成税利9.61亿元，公司开始步入良性发展阶段。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　作为全国烟草行业首例被跨省兼并的公司，长春卷烟厂的发展受了全行业的遍及注重。尽管长春卷烟厂在这几年取得了前进，可是很显然，它的发展并没有像大家预期的那样显着。中心有啥问题呢？集团总裁姚庆艳道出了其间原委。在其时特定的历史环境下，由于战略辅导思维的失误，致使长春卷烟厂的发展受必定影响。最初合作时，仅仅把长春卷烟厂作为红塔集团的全资子公司，然后进行生产分配，即长春卷烟厂赞同拿5万箱生产计划给红塔集团，并没有思考到品牌问题。红塔集团没有将自个的优势品牌拿到长春去生产和销售，而是辅佐长春的地方品牌发展，使地方品牌不断地扩大，挤占了红塔名优品牌的市场。如今他们现已意识到，在公司的联合重组中，品牌的扩大格外重要。假如其时把红塔集团一些合适本地市场的名优品牌延伸到长春卷烟厂，而去掉长春卷烟厂一些亏本或许不合适本地市场的小品牌，一方面红塔的品牌也做大了，另一方面，红塔品牌的消费市场对比老练，效益对比好，也会推进长春卷烟厂愈加良性发展，这是双赢的事情。姚庆艳总裁指出，往后，红塔集团将在国家局的辅导下，调整辅导思维，依照品牌扩大理念，改动与长春卷烟厂的合作模式，将其品牌该保存的保存，该扩大的扩大，而且计划将长春卷烟厂与红塔集团其他公司的人、财、物、产、供、销统一起来，进行一体化运作。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　海南模式
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　海南模式即合资的模式。海南红塔的前身海南卷烟厂创建于1978年，在通过“八五”技改和“九五”稳固后，如今首要生产“宝岛”系列、“双吉”、“琼花”等商标卷烟。由于受各种主客观要素的影响，公司资产负债率较高，设备陈旧，管理水平差，产品缺少市场竞争力。为追求更快发展，原海南卷烟厂从2000年开始就积极探究与大集团、大公司合作发展的时机，终究与红塔集团牵手。2002年4月，经国家烟草专卖局批准，由海南省烟草公司对海南卷烟厂进行全体改制，与红塔集团合作，组成了海南红塔卷烟有限责任公司，使海南省的卷烟工业踏上了新的发展轨迹。公司成立后，通过展开设备技改，狠抓ISO9001：2000版质量管理和目标管理考核等，提高了公司的竞争能力。2002年，公司生产卷烟11.8万箱，完成利润7210万元，利税2.24亿元，超量完成了两边合作时提出的利税年增长10％的目标。在新的市场机会和挑战面前，海南红塔的下一个目标和想象是：加速引入红塔卷烟品牌，提高经济效益，充沛使用海南的区位和人文优势，研制开发混合型卷烟，并提前进入东南亚市场，走外向型发展之路。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　本年4月17日，在海口市参加全国烟草行业发展计划工作会议的国家烟草专卖局局长姜成康，在海南省烟草专卖局局长许志龙等陪同下，特地来到海南红塔卷烟有限责任公司调查辅导工作。姜局长对公司的全体运营状况表明满意，并对红塔和海南的合作重组方法表明必定。姜局长说，海南红塔的成功组成和运转效果充沛证明了咱们使用骨干公司的优势，股动中小公司一同发展的思路是对的。发展是硬道理，发展也是海南红塔的底子将来。鄙人一步的市场竞争中，海南红塔还需要不断提高本身的管理水平缓人员综合本质，加快引入红塔品牌，为中国烟草和海南烟草的发展作出奉献。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　7月2日，海南红塔公司股东会和董事会又达成协议，海南红塔卷烟有限公司由本来的海南省烟草专卖局（公司）控股，转为由红塔集团以51％的股份控股。这就意味着红塔集团对海南红塔的管理方法由合资模式转变为控股模式。在这之前，海南红塔尽管现已是红塔集团的成员，可是其生产和运营的决议计划权还不彻底在红塔集团，红塔集团也并没有彻底完成对海南红塔的品牌扩大。股权变换后，红塔集团对海南红塔有了决议计划权，能够进行统一运营，这就为往后集团完成品牌扩大和一体化战略做好了预备。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　品牌扩大
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　国家局法规司刘敬如司长曾提出，红塔与长春卷烟厂的重组就由于没有进行品牌扩大而效果不显着。红塔与海南卷烟厂的合作就对比成功，其品牌“宝石”现已在海南生产，下一步还要将“红梅”搬到那里生产。同样是红塔集团的跨省合作，可是两个效果却不尽一样，这即是品牌的力气。集团董事长柳万东在谈到品牌扩大时，换了一个视点来思考。假如要真实做大做强公司，咱们首先要思考重组的目标是啥？过去，咱们的公司对比注重财政目标，比方利税的增长等，所有的活动都是环绕这个目标进行。红塔在和其他省进行合作的时分，那里的领导最感兴趣的即是在合作以后，公司的财政目标能到达多少，是不是能把他们30万箱的产值变成100万箱，变成像红塔一。当然，咱们并不否定财政目标的重要性，但咱们也知道国外的大公司在自个的发展战略中，是把市场占有率、品牌的影响度放在最重要的方位。姜成康局长在调查红塔时也指出，利税的增长并不意味着公司竞争力的增强。他同时还说，要用品牌的影响、品牌的优势去占据市场。所以在公司的联合重组中，要思考品牌的扩大和整合，这是一个底子性的问题。可是，如今红塔在联合重组中还有一些阻力，首要仍是思维观念上的距离。比方地方政府对重组的期望值太高。有些地方的公司由于设备、技术等约束，的确不能生产一类烟和二类烟，可是由于税制的要素，本地政府还想提高产品构造，假如生产三类烟和四类烟，他们就不赞同。这就给联合重组中品牌的整合带来必定的难度。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　构建一同的公司文化
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　“二人同心，其利断金。”“同心之言，其臭如兰。”这是古人对人与人之间默契合作的生动描绘，两个公司的合作也存在同样的问题。在美国作家约瑟夫。克拉林格的笔下，文化的交融更是公司进行兼并与并购进程中应当处理的首要问题。他指出，是不相容的公司文化而不是其他啥东西使得好的公司战略遭到损坏。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　红塔集团在进行联合重组进程中，已然将文化交融问题列上了议事日程。集团总裁姚庆艳对此颇有感受。公司与公司进行联合重组，表面上是品牌之间的合作，比方两个合作的公司，生产的两种价位一样的卷烟品牌，两边都不愿意抛弃。可是在公司发展战略中，鱼和熊掌不可兼得。那么，在选择要保存下来并将其做大的品牌时，就需要两边统一思维，要从经济效益的视点思考，选择适销对路、单箱税利高的品牌。在联合重组进程中，有些公司的品牌单箱税利不高，但公司多年来构成的公司文化使他们并不从市场经济的视点思考。他们认为自个的品牌运营了许多年，几代人付出了尽力，假如不生产了，自个如何向那些做出奉献的人交待。这彻底是一种计划经济的思维方法。公司文化的区别，致使合作两边看问题的方法不一样，从而就表现为行动上的不一致。这很大程度上影响公司联合重组的进程。所以公司与公司的合作，在很大程度上又是公司文化的合作。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　由于改动一种文化实践上是不可能的，这要付出巨大的成本，所以最佳的方法即是交融。在公司进行联合重组之前，要充沛了解对方的公司文化，他们是一个如何的公司，是不是与本公司的发展战略相吻合。在联合重组的进程中，更要把公司文化的合作放在重要的方位，而且要花费足够多的时间来引导两边公司文化的交融。在这方面，红塔集团的目标即是要在集团各公司之间构建一同的公司文化。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　公司文化是公司的魂灵，是品牌的魂灵。而公司文化的构成，“人”的要素又是最为显着的，人构成了一个公司的综合文化。只需公司与每一个利益有关者的首要意图一致，或许至少是相容的，完美的调和才有可能存在。在红塔集团，“山高人为峰”这句极富人文颜色的广告语，就表现了他们以“人”为中心的运营理念：从公司内部说，它反映了红塔集团“以人为本”的管理思维和“超越自我”的精力气魄；关于外部，则表明了红塔以消费者为中心，尽量满意消费者需要的运营理念。红塔集团所属的几个公司尽管不是最优异的，相互之间的人员本质也有区别，可是只需尽力营建一个一同的公司文化，同心协力，就能够创造出更高的价值。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　从公司文化构成的视点讲，它不是一朝一夕的事情，而是一个漫
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　长的堆集进程。所以，烟草行业联合重组中的公司文化交融更需要假以时日才干完成，红塔集团正在这方面做着积极的探究。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　一体化战略想象
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　在了解红塔集团联合重组的进程中，咱们发现，不管是品牌扩大问题，仍是公司文化交融问题，终究都归结到集团的一体化运作上。理顺红塔集团各公司之间的产权关系，以资本为枢纽，按现代公司制度要求构成标准的母子公司体制，不仅是处理红塔联合重组问题，更是处理红塔发展问题的底子将来。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　可是，红塔集团的一体化之路到如今现已走了9个春秋，发展却非常困难。红塔集团在理顺关系中也做出了必定成果：通过资金、技术、设备、管理人才、品牌的输出，支持了曲靖、红河、楚雄、大理、长春等卷烟公司的发展，提高了成员公司的全体资产质量、技术技术水平缓运营能力，经济效益大幅提高。在施行集团一体化管理方
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　而，如今已对大理、楚雄、长春烟草公司的生产计划、财政审计、计算工作、项目投资进行统一管理，对长春卷烟厂已进行年度会计报表合并。同时也存在许多问题：其一，由于地方利益、财税体制等影响，红塔集团产供销、人财物一向不能有用施行一体化管理。其二，红塔集团在一体化进程中，部分公司产权关系不清晰，制约了集团
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　与成员公司关系的进一步理顺。例如，红河、曲靖烟草公司在未清晰投资关系状况下，将本来红塔集团投入资金以告贷方法逐渐返还，在很大程度上使资产管理关系更为杂乱。其三，集团一度过火偏重多元化发展，战略思路重心发作偏移，关于施行以资本为枢纽，以品牌为核心的组织构造调整工作注重不行，分散了精力，影响了集团一体化战略的顺畅施行。其四，公司发展进入调整期，同时烟草行业由卖方市场转入买方市场，客观上增长了红塔集团对成员公司产、供、销施行一体化管理的难度。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　到如今，红塔集团尽管除了玉溪烟厂，还具有长春、海南、大理、楚雄等几个烟厂，但就像集团董事长柳万东从前笑称，他们的管理模式有点像前苏联崩溃后的独联体，各自为营，并没有构成统一运作。所以，解铃还需系铃人，要处理红塔所面对的问题，还要从完善一体化运作开始。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　2002年，红塔集团领导班子调整后，新一届领导班子确立了“抓好主业，提质创新”的工作思路：一是抓产品质量的提高，二是抓科技创新水平的提高，三是抓公司核心竞争力的提高。同时红塔集团依据整体发展战略目标，全部施行了以调整组织组织、人事用工、分配制度为重点的“三项制度”改革，通过推行全员竞争上岗，广阔员工深受鼓舞，公司呈现了积极向上、催人奋进的良好空气，有力地推进了公司的发展。从本年年初开始，在调查研究的基础上，联系国家局有关政策和公司发展实践，红塔集团就往后一体化发展战略规划提出一些开始想象。其根本战略目标即是，健全红塔集团法人管理构造，使集团真实变成法人实体，构成以资本为联合枢纽的母子公司体制，构筑科学合理的国有资产管理、运营、监督系统。推进公司向规模化、集团化发展，表现集团全体优势，提高市场竞争能力和抗危险能力，对扩大品牌市场占有率，参加国际竞争起到积极的推进效果。条件老练时，红塔集团将逐渐取消成员公司的法人资格，施行集团化战略，逐渐构成四个强有力的中心：战略决议计划中心、研制创新中心、资本运作中心、监督制约中心。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　地图的三种观点
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　关于红塔集团联合重组的整体想象，集团总裁姚庆艳提出了地图的三种观点：先看云南省地图，再看中国地图，然后看国际地图。即安身国内市场，逐渐开辟国际市场。如今，红塔在云南省现已有大理和楚雄两个烟厂，在国内也有长春和海南两个加盟公司，与辽宁省的合作也正在紧锣密鼓地进行着。与此同时，他们也没有放松与国际烟草的合作脚步。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　早在2001年3月，德国利是美董事鲍文就曾到红塔进行拜访。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　2002年1月8日，红塔与利是美签署合作意向书，两边屡次互派技术人员和高层管理人员参观沟通，相互了解。2002年5月25日，英国帝国烟草集团并购利是美。同年6月12日，红塔集团与帝国烟草集团确定了合作方法为许可证生产“威斯”品牌和一同合作开发新产品。通过这次合作，红塔获得了帝国烟草集团“威斯”品牌在国内的生产许可，同时红塔能够使用帝国烟草的销售网络将红塔混合型卷烟及其他产品以更方便的方法进入国际市场。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　本年8月7日，红塔集团与帝国烟草集团合作项目签字仪式在北京钓鱼台国宾馆举行，这标志着红塔集团的国际化进程进入了一个簇新的阶段。依据合作意向，红塔集团赞同和帝国利是美在中国和海外市场生产和分销，一同开发美式混合型卷烟系列；研究和开发新的卷烟品牌，这些品牌包含现有的利是美品牌、一同开发的品牌和红塔集团新研制的品牌。帝国烟草集团首席行政官戴维斯在致辞中认为，这是一个长时间合作的开始，只需红塔与帝国烟草一同尽力，两边的合作将会圆满成功。红塔集团董事长柳万东致辞说，“优势互补”是这次合作的起点，期望两边通过品牌、市场、原料等方面的合作，到达双赢的意图。国家烟草专卖局局长姜成康着重，红塔与帝国烟草签定合作协议，标志着中国烟草与帝国烟草的合作翻开了新的一页。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　在签字仪式上，帝国烟草集团首席行政官戴维斯向红塔集团董事长柳万东赠送水晶地球，其意义是帝国与红塔的合作是面向全球的，帝国将与红塔一同向国际推行红塔。红塔向帝国烟草赠送的则是有着2500年历史的“牛虎铜案”仿制品，这不仅代表着历史和传承，更标志着现代与发展。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　通过阵痛的红塔集团如今痛定思痛，为做大市场，做大公司，做大品牌，红塔人正尽力奋斗着，行业内联合兼并重组的局势也为红塔的再创光辉提供了可贵的关键。记者在红塔采访时，正赶上红塔集团党委中心组学习，红塔集团的高层领导包含长春、海南、楚雄、大理等几个烟厂的厂长、经理共聚一堂，回顾历史，分析现状，展望将来，找距离，摆问题，为公司发展出谋划策，这好像使咱们看到了红塔集团正在涌动的生机。由于，红塔人在46年历史的扉页上写着：
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　我站在红塔山上，倾听
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　红塔在对我说，46年的风风雨雨，她历练了刚强
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　今天起，她要飞扬
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　化成一条血气方刚的巨龙
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　为中国，为将来
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本文仅代表作者观点，不代表雪茄123立场。
本文系雪茄123编辑源自网络整理 & 翻译，只为服务茄友，转载注明出处。

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红塔集团的重组之路

未知2015-10-27 18:24阅读：次

更新日期:2003-12-22 中国 雪茄123 摘自《中国烟草》 在烟草行业兼并重组的道路上，红塔集团以其雄厚的实力以身作则，走在行业前列。1998年，红塔集团以承当债款方法兼并了长春卷烟厂

更新日期:2003-12-22
　　中国雪茄123摘自《中国烟草》　　在烟草行业兼并重组的道路上，红塔集团以其雄厚的实力以身作则，走在行业前列。1998年，红塔集团以承当债款方法兼并了长春卷烟厂，迈出了跨省兼并的第一步，也是全国烟草行业的首例跨省兼并。2002年红塔集团与海南省烟草公司一同组成海南红塔卷烟有限公司，海南省烟草公司和红塔集团别离占51％和49％的股份，在中国烟草行业初次以股份制方法进行合作。本来，在1998年末，红塔集团就现已在全国具有7个卷烟生产工厂和公司。但同时，红塔的重组之路又是弯曲的。集团董事长柳万东说，咱们在联合重组进程中，有相对对比成功的运作，但更多的是经验。如今，红塔集团本着“搞好主业，增强公司核心竞争力”的思路，着手对所属公司进行全部调整，而且铺开视野，从头寻觅更多的合作和发展时机。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　长春模式
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　长春模式即承当债款兼并的模式。在参加红塔集团从前，长春卷烟厂包袱沉重，挂账3亿元，负债9亿元。1998年参加红塔集团后，在运营管理上引入了红塔集团领先的卷烟技术和管理模式，并在红塔集团专家的辅导下运用领先技术配方，研制开发具有典型的云南个性的新产品，公司构造日趋合理。从1998年到2002年5年间，长春卷烟厂共归还历史债款1.27亿元，处理资金挂账和资产损失5.53亿元，还贷2.06亿元，完成税利9.61亿元，公司开始步入良性发展阶段。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　作为全国烟草行业首例被跨省兼并的公司，长春卷烟厂的发展受了全行业的遍及注重。尽管长春卷烟厂在这几年取得了前进，可是很显然，它的发展并没有像大家预期的那样显着。中心有啥问题呢？集团总裁姚庆艳道出了其间原委。在其时特定的历史环境下，由于战略辅导思维的失误，致使长春卷烟厂的发展受必定影响。最初合作时，仅仅把长春卷烟厂作为红塔集团的全资子公司，然后进行生产分配，即长春卷烟厂赞同拿5万箱生产计划给红塔集团，并没有思考到品牌问题。红塔集团没有将自个的优势品牌拿到长春去生产和销售，而是辅佐长春的地方品牌发展，使地方品牌不断地扩大，挤占了红塔名优品牌的市场。如今他们现已意识到，在公司的联合重组中，品牌的扩大格外重要。假如其时把红塔集团一些合适本地市场的名优品牌延伸到长春卷烟厂，而去掉长春卷烟厂一些亏本或许不合适本地市场的小品牌，一方面红塔的品牌也做大了，另一方面，红塔品牌的消费市场对比老练，效益对比好，也会推进长春卷烟厂愈加良性发展，这是双赢的事情。姚庆艳总裁指出，往后，红塔集团将在国家局的辅导下，调整辅导思维，依照品牌扩大理念，改动与长春卷烟厂的合作模式，将其品牌该保存的保存，该扩大的扩大，而且计划将长春卷烟厂与红塔集团其他公司的人、财、物、产、供、销统一起来，进行一体化运作。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　海南模式
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　海南模式即合资的模式。海南红塔的前身海南卷烟厂创建于1978年，在通过“八五”技改和“九五”稳固后，如今首要生产“宝岛”系列、“双吉”、“琼花”等商标卷烟。由于受各种主客观要素的影响，公司资产负债率较高，设备陈旧，管理水平差，产品缺少市场竞争力。为追求更快发展，原海南卷烟厂从2000年开始就积极探究与大集团、大公司合作发展的时机，终究与红塔集团牵手。2002年4月，经国家烟草专卖局批准，由海南省烟草公司对海南卷烟厂进行全体改制，与红塔集团合作，组成了海南红塔卷烟有限责任公司，使海南省的卷烟工业踏上了新的发展轨迹。公司成立后，通过展开设备技改，狠抓ISO9001：2000版质量管理和目标管理考核等，提高了公司的竞争能力。2002年，公司生产卷烟11.8万箱，完成利润7210万元，利税2.24亿元，超量完成了两边合作时提出的利税年增长10％的目标。在新的市场机会和挑战面前，海南红塔的下一个目标和想象是：加速引入红塔卷烟品牌，提高经济效益，充沛使用海南的区位和人文优势，研制开发混合型卷烟，并提前进入东南亚市场，走外向型发展之路。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　本年4月17日，在海口市参加全国烟草行业发展计划工作会议的国家烟草专卖局局长姜成康，在海南省烟草专卖局局长许志龙等陪同下，特地来到海南红塔卷烟有限责任公司调查辅导工作。姜局长对公司的全体运营状况表明满意，并对红塔和海南的合作重组方法表明必定。姜局长说，海南红塔的成功组成和运转效果充沛证明了咱们使用骨干公司的优势，股动中小公司一同发展的思路是对的。发展是硬道理，发展也是海南红塔的底子将来。鄙人一步的市场竞争中，海南红塔还需要不断提高本身的管理水平缓人员综合本质，加快引入红塔品牌，为中国烟草和海南烟草的发展作出奉献。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　7月2日，海南红塔公司股东会和董事会又达成协议，海南红塔卷烟有限公司由本来的海南省烟草专卖局（公司）控股，转为由红塔集团以51％的股份控股。这就意味着红塔集团对海南红塔的管理方法由合资模式转变为控股模式。在这之前，海南红塔尽管现已是红塔集团的成员，可是其生产和运营的决议计划权还不彻底在红塔集团，红塔集团也并没有彻底完成对海南红塔的品牌扩大。股权变换后，红塔集团对海南红塔有了决议计划权，能够进行统一运营，这就为往后集团完成品牌扩大和一体化战略做好了预备。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　品牌扩大
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　国家局法规司刘敬如司长曾提出，红塔与长春卷烟厂的重组就由于没有进行品牌扩大而效果不显着。红塔与海南卷烟厂的合作就对比成功，其品牌“宝石”现已在海南生产，下一步还要将“红梅”搬到那里生产。同样是红塔集团的跨省合作，可是两个效果却不尽一样，这即是品牌的力气。集团董事长柳万东在谈到品牌扩大时，换了一个视点来思考。假如要真实做大做强公司，咱们首先要思考重组的目标是啥？过去，咱们的公司对比注重财政目标，比方利税的增长等，所有的活动都是环绕这个目标进行。红塔在和其他省进行合作的时分，那里的领导最感兴趣的即是在合作以后，公司的财政目标能到达多少，是不是能把他们30万箱的产值变成100万箱，变成像红塔一。当然，咱们并不否定财政目标的重要性，但咱们也知道国外的大公司在自个的发展战略中，是把市场占有率、品牌的影响度放在最重要的方位。姜成康局长在调查红塔时也指出，利税的增长并不意味着公司竞争力的增强。他同时还说，要用品牌的影响、品牌的优势去占据市场。所以在公司的联合重组中，要思考品牌的扩大和整合，这是一个底子性的问题。可是，如今红塔在联合重组中还有一些阻力，首要仍是思维观念上的距离。比方地方政府对重组的期望值太高。有些地方的公司由于设备、技术等约束，的确不能生产一类烟和二类烟，可是由于税制的要素，本地政府还想提高产品构造，假如生产三类烟和四类烟，他们就不赞同。这就给联合重组中品牌的整合带来必定的难度。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　构建一同的公司文化
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　“二人同心，其利断金。”“同心之言，其臭如兰。”这是古人对人与人之间默契合作的生动描绘，两个公司的合作也存在同样的问题。在美国作家约瑟夫。克拉林格的笔下，文化的交融更是公司进行兼并与并购进程中应当处理的首要问题。他指出，是不相容的公司文化而不是其他啥东西使得好的公司战略遭到损坏。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　红塔集团在进行联合重组进程中，已然将文化交融问题列上了议事日程。集团总裁姚庆艳对此颇有感受。公司与公司进行联合重组，表面上是品牌之间的合作，比方两个合作的公司，生产的两种价位一样的卷烟品牌，两边都不愿意抛弃。可是在公司发展战略中，鱼和熊掌不可兼得。那么，在选择要保存下来并将其做大的品牌时，就需要两边统一思维，要从经济效益的视点思考，选择适销对路、单箱税利高的品牌。在联合重组进程中，有些公司的品牌单箱税利不高，但公司多年来构成的公司文化使他们并不从市场经济的视点思考。他们认为自个的品牌运营了许多年，几代人付出了尽力，假如不生产了，自个如何向那些做出奉献的人交待。这彻底是一种计划经济的思维方法。公司文化的区别，致使合作两边看问题的方法不一样，从而就表现为行动上的不一致。这很大程度上影响公司联合重组的进程。所以公司与公司的合作，在很大程度上又是公司文化的合作。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　由于改动一种文化实践上是不可能的，这要付出巨大的成本，所以最佳的方法即是交融。在公司进行联合重组之前，要充沛了解对方的公司文化，他们是一个如何的公司，是不是与本公司的发展战略相吻合。在联合重组的进程中，更要把公司文化的合作放在重要的方位，而且要花费足够多的时间来引导两边公司文化的交融。在这方面，红塔集团的目标即是要在集团各公司之间构建一同的公司文化。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　公司文化是公司的魂灵，是品牌的魂灵。而公司文化的构成，“人”的要素又是最为显着的，人构成了一个公司的综合文化。只需公司与每一个利益有关者的首要意图一致，或许至少是相容的，完美的调和才有可能存在。在红塔集团，“山高人为峰”这句极富人文颜色的广告语，就表现了他们以“人”为中心的运营理念：从公司内部说，它反映了红塔集团“以人为本”的管理思维和“超越自我”的精力气魄；关于外部，则表明了红塔以消费者为中心，尽量满意消费者需要的运营理念。红塔集团所属的几个公司尽管不是最优异的，相互之间的人员本质也有区别，可是只需尽力营建一个一同的公司文化，同心协力，就能够创造出更高的价值。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　从公司文化构成的视点讲，它不是一朝一夕的事情，而是一个漫
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　长的堆集进程。所以，烟草行业联合重组中的公司文化交融更需要假以时日才干完成，红塔集团正在这方面做着积极的探究。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　一体化战略想象
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　在了解红塔集团联合重组的进程中，咱们发现，不管是品牌扩大问题，仍是公司文化交融问题，终究都归结到集团的一体化运作上。理顺红塔集团各公司之间的产权关系，以资本为枢纽，按现代公司制度要求构成标准的母子公司体制，不仅是处理红塔联合重组问题，更是处理红塔发展问题的底子将来。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　可是，红塔集团的一体化之路到如今现已走了9个春秋，发展却非常困难。红塔集团在理顺关系中也做出了必定成果：通过资金、技术、设备、管理人才、品牌的输出，支持了曲靖、红河、楚雄、大理、长春等卷烟公司的发展，提高了成员公司的全体资产质量、技术技术水平缓运营能力，经济效益大幅提高。在施行集团一体化管理方
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　而，如今已对大理、楚雄、长春烟草公司的生产计划、财政审计、计算工作、项目投资进行统一管理，对长春卷烟厂已进行年度会计报表合并。同时也存在许多问题：其一，由于地方利益、财税体制等影响，红塔集团产供销、人财物一向不能有用施行一体化管理。其二，红塔集团在一体化进程中，部分公司产权关系不清晰，制约了集团
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　与成员公司关系的进一步理顺。例如，红河、曲靖烟草公司在未清晰投资关系状况下，将本来红塔集团投入资金以告贷方法逐渐返还，在很大程度上使资产管理关系更为杂乱。其三，集团一度过火偏重多元化发展，战略思路重心发作偏移，关于施行以资本为枢纽，以品牌为核心的组织构造调整工作注重不行，分散了精力，影响了集团一体化战略的顺畅施行。其四，公司发展进入调整期，同时烟草行业由卖方市场转入买方市场，客观上增长了红塔集团对成员公司产、供、销施行一体化管理的难度。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　到如今，红塔集团尽管除了玉溪烟厂，还具有长春、海南、大理、楚雄等几个烟厂，但就像集团董事长柳万东从前笑称，他们的管理模式有点像前苏联崩溃后的独联体，各自为营，并没有构成统一运作。所以，解铃还需系铃人，要处理红塔所面对的问题，还要从完善一体化运作开始。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　2002年，红塔集团领导班子调整后，新一届领导班子确立了“抓好主业，提质创新”的工作思路：一是抓产品质量的提高，二是抓科技创新水平的提高，三是抓公司核心竞争力的提高。同时红塔集团依据整体发展战略目标，全部施行了以调整组织组织、人事用工、分配制度为重点的“三项制度”改革，通过推行全员竞争上岗，广阔员工深受鼓舞，公司呈现了积极向上、催人奋进的良好空气，有力地推进了公司的发展。从本年年初开始，在调查研究的基础上，联系国家局有关政策和公司发展实践，红塔集团就往后一体化发展战略规划提出一些开始想象。其根本战略目标即是，健全红塔集团法人管理构造，使集团真实变成法人实体，构成以资本为联合枢纽的母子公司体制，构筑科学合理的国有资产管理、运营、监督系统。推进公司向规模化、集团化发展，表现集团全体优势，提高市场竞争能力和抗危险能力，对扩大品牌市场占有率，参加国际竞争起到积极的推进效果。条件老练时，红塔集团将逐渐取消成员公司的法人资格，施行集团化战略，逐渐构成四个强有力的中心：战略决议计划中心、研制创新中心、资本运作中心、监督制约中心。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　地图的三种观点
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　关于红塔集团联合重组的整体想象，集团总裁姚庆艳提出了地图的三种观点：先看云南省地图，再看中国地图，然后看国际地图。即安身国内市场，逐渐开辟国际市场。如今，红塔在云南省现已有大理和楚雄两个烟厂，在国内也有长春和海南两个加盟公司，与辽宁省的合作也正在紧锣密鼓地进行着。与此同时，他们也没有放松与国际烟草的合作脚步。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　早在2001年3月，德国利是美董事鲍文就曾到红塔进行拜访。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　2002年1月8日，红塔与利是美签署合作意向书，两边屡次互派技术人员和高层管理人员参观沟通，相互了解。2002年5月25日，英国帝国烟草集团并购利是美。同年6月12日，红塔集团与帝国烟草集团确定了合作方法为许可证生产“威斯”品牌和一同合作开发新产品。通过这次合作，红塔获得了帝国烟草集团“威斯”品牌在国内的生产许可，同时红塔能够使用帝国烟草的销售网络将红塔混合型卷烟及其他产品以更方便的方法进入国际市场。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　本年8月7日，红塔集团与帝国烟草集团合作项目签字仪式在北京钓鱼台国宾馆举行，这标志着红塔集团的国际化进程进入了一个簇新的阶段。依据合作意向，红塔集团赞同和帝国利是美在中国和海外市场生产和分销，一同开发美式混合型卷烟系列；研究和开发新的卷烟品牌，这些品牌包含现有的利是美品牌、一同开发的品牌和红塔集团新研制的品牌。帝国烟草集团首席行政官戴维斯在致辞中认为，这是一个长时间合作的开始，只需红塔与帝国烟草一同尽力，两边的合作将会圆满成功。红塔集团董事长柳万东致辞说，“优势互补”是这次合作的起点，期望两边通过品牌、市场、原料等方面的合作，到达双赢的意图。国家烟草专卖局局长姜成康着重，红塔与帝国烟草签定合作协议，标志着中国烟草与帝国烟草的合作翻开了新的一页。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　在签字仪式上，帝国烟草集团首席行政官戴维斯向红塔集团董事长柳万东赠送水晶地球，其意义是帝国与红塔的合作是面向全球的，帝国将与红塔一同向国际推行红塔。红塔向帝国烟草赠送的则是有着2500年历史的“牛虎铜案”仿制品，这不仅代表着历史和传承，更标志着现代与发展。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　通过阵痛的红塔集团如今痛定思痛，为做大市场，做大公司，做大品牌，红塔人正尽力奋斗着，行业内联合兼并重组的局势也为红塔的再创光辉提供了可贵的关键。记者在红塔采访时，正赶上红塔集团党委中心组学习，红塔集团的高层领导包含长春、海南、楚雄、大理等几个烟厂的厂长、经理共聚一堂，回顾历史，分析现状，展望将来，找距离，摆问题，为公司发展出谋划策，这好像使咱们看到了红塔集团正在涌动的生机。由于，红塔人在46年历史的扉页上写着：
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　我站在红塔山上，倾听
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　红塔在对我说，46年的风风雨雨，她历练了刚强
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　今天起，她要飞扬
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　化成一条血气方刚的巨龙
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　为中国，为将来

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